Das Schlagwort „Shared Leadership“ klingt für manche nach dem nächsten Hype aus der New-Work-Wundertüte oder als Buzz Word der erfinderischen Leadership-Industrie. Doch der Eindruck täuscht.
Shared Leadership ist vielmehr:
- ein fundiert erforschtes Phänomen der an der Führungsforschung beteiligten Wissenschaften sowie
- eine alltägliche, oft übersehene Praxis in der Zusammenarbeit von Menschen.
Zeit also, geteilte Führung (Co-Leadership) und verteilte Führung (Collective Leadership) besser zu verstehen und seine Potenziale für die Praxis in unseren Organisationen zu heben.
Wo die Wissenschaft in Sachen verteilter Führung steht
Kaum ein Konzept der Führungsforschung ist in den letzten 20 Jahren so intensiv untersucht worden wie das der geteilten Führung. Seit der richtungsweisenden Arbeiten von Pearce und Conger um die Jahrtausendwende haben sich zahlreiche Studien dem Thema gewidmet – inzwischen liegen vier Metaanalysen vor, die die positiven Effekte von Shared Leadership auf Teamleistung, Engagement und Zusammenarbeit bestätigen.
Dieses Schaubild zeigt es eindrucksvoll:
Wo sich Shared Leadership überall versteckt
Was uns an Shared Leadership oft so neu erscheint, ist in Wirklichkeit historisch und praktisch tief verankert – wir haben nur verlernt, genau hinzuschauen. Die Aufzählung hier orientiert sich an den oben abgebildeten Motiven (v.l.n.r.):
- Römisches Reich: Kaiser Diokletian war es, der seine Herrschaft unter ein vier Kaisern aufteilte. Das Modell hielt, bis Diokletian sich zurückzog und die verbleibenden drei Kaiser wieder um die Alleinherrschaft zu streiten begannen. Knapp 5 Jahrhunderte hingegen hatte das Modell der Kollegialität im alten Rom Bestand. Hier wurden hohe Verwaltungspositionen doppelt besetzt, um Amtsmissbrauch zu verhindern.
- Klöster und Universitäten im Mittelalter: Die einen wurden vom Abt, Prior, Cellar im Co-Leadership geführt, die anderen durch Rektor und Kanzler. Und das hat bis heute Bestand.
- Doppelspitzen: Der Konzern Hewlett-Packard hat in seiner Zeit mit seinem „HP Way“ den Goldstandard an Unternehmensführung und -kultur gesetzt. Teil davon war die geteilte Führung unter Bill Hewlett & Dave Packard, die gut 30 Jahre Bestand hatte.
- Führungsgremien: Auch im Vorstand teilen sich CEO, CFO, CMO, CHRO et cetera die gemeinschaftliche Aufgabe, das Unternehmen zu führen. Allerdings sehen wir in Gremien häufiger Grabenkämpfe und Silodenken als echten Teamgeist, der allen Modellen von Shared Leadership zugrunde liegt.
- Matrixorganisationen: Auch hier wird Führung längst geteilt – zwischen Linien- und Projektverantwortlichen, oft ohne dass sich die Akteure der geteilten Verantwortung und Wirkung bewusst wären.
- Stellvertreter-Modelle: Sie sind weit verbreitet und seit Jahrhunderten im Einsatz. Allerdings zeigt sich beim genaueren Hinsehen, dass hier häufiger Führung delegiert statt geteilt wird. Der oder die Stellvertreter:in springt ein, wenn die eigentliche Führungsperson nicht greifbar ist oder ausfällt. Das allerdings hebt das ganze Potenzial, das in Shared Leadership steckt, nicht.
- Scrum-Teams: Auch Product Owner und Scrum Master teilen untereinander Führungsaufgaben, die in klassischen Teams in einer Person vereint sind. Diese Trennung steht Pate für viele weiteren Modelle, einzelne Führungsaspekte rollenbasiert auf Teammitglieder zu übertragen (z.B Poeple Leads).
- Selbstorganisation im Alltag: Jedes Nachbarschaftsfest, das eine Person initiiert und bei dem die Person für die Durchführung andere gewinnt, ist ein Beispiel für Shared Leadership. Die Beteiligten definieren Verantwortlichkeiten und sorgen dafür, dass jede und jeder seinen Aufgaben nachkommt.
Das Problem dabei: Wir erkennen geteilte Führung oft nicht, weil unser Blick von der Vorstellung „es kann nur eine:n geben“, „eine:r muss den Hut aufhaben“, getrübt ist. Der starke Leader ist das dominante Narrativ – aber nicht die Realität vieler erfolgreicher Führungssituationen.
Warum jetzt der richtige Zeitpunkt ist, Shared Leadership einzuführen
Dabei spricht so viel für Shared Leadership. Führungskräfte sind überlastet, Organisationen komplex und Mitarbeitende erwarten Beteiligung.
Shared Leadership dagegen …
- … entlastet Führungskräfte,
- … empowert Teams,
- … macht Führung besser
- … und Organisationen resilienter.
Ein paar der Gründe hierfür? Die Abhängigkeit von Einzelpersonen sinkt, Führungsentscheidungen stehen auf breiterem Fundament, Führungskräfte können sich aufs Wesentliche fokussieren und jede:r weitere, der am Führungshandeln beteiligt wird, kann sich entwickeln und wachsen. Führungskraft wird so zur DNA der Organisation.
Doch: Geteilte Führung fällt nicht vom Himmel. Sie muss mit Bedacht eingeführt (siehe dazu unseren Triple-A-Ansatz) und mit Ausdauer und Pioniergeist am Leben gehalten werden.
Quelle: Jessl, R., & Wilhelm, T. (2024). Shared Leadership: So gelingt geteilte Führung. personal manager, 2/2024, 43–45.
Lassen Sie uns gemeinsam den Blick schärfen
Geteilte und verteilte Führung ist längst Realität – wir müssen sie sichtbar machen, entwickeln und nutzen. Sie eignet sich nicht nur für Start-ups und agile Teams, sondern auch für klassische Linienorganisationen, Projektstrukturen, Führungsgremien und Organisationen ohne disziplinarische Führungspositionen („bossless organisations“).
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