Was Managerinnen und Manager erfolgreich macht

Was Managerinnen und Manager erfolgreich macht

Was Managerinnen und Manager erfolgreich macht 1222 873 Randolf Jessl

Vergessen Sie Testosteron, das Powerhormon aufgekratzter Vollblutmanager. Was Managerinnen und Manager gleichermaßen stark und unabhängig macht, ist „MiTheStoron“. Die Abkürzung steht für Mission, Thema, Story. Und das steckt dahinter.

Erfolg im Management verbinden wir gewöhnlich mit Durchsetzungskraft und messen ihn am Erreichungsgrad der Unternehmensziele. Belohnt und für alle sichtbar wird dieser Erfolg durch Aufstieg der Managerin oder des Managers in der Hierarchie.

Tonnen von Literatur beleuchten, was es hierzu braucht und wie man diese Kompetenzen ausbildet. Eine ganze Industrie von Karriereberatern, Coaches, Trainern und Headhuntern unterstützen bei diesem Marsch durch die Institutionen.

Leistungsbereitschaft, eine Prise Ellbogen und eine Dosis Mikropolitik sowie vielerorts noch zu Recht so bezeichnete „Old Boys Networks“ bringen den Erfolg. Das kann man gut oder schlecht finden. Fakt ist, es funktioniert.

Nur zu funktionieren ist zu wenig

Die Kehrseite wiederum ist: Macht, Einfluss und Karriere gründen darauf, in diesem System zu funktionieren. Will heißen: Die Funktion der Managerin oder des Managers bestmöglich auszufüllen – in welcher Konstellation, auf welcher Hierarchiestufe, in welchem Kontext auch immer.

Dem ist so. Aber je erfolgreicher Managerinnen und Manager dieses Spiel spielen, desto mehr spüren sie einen Mangel. Wo bleibe ich? Wer bin ich, wenn – zum Beispiel im Rahmen einer Restrukturierung –  meine Funktion wegfällt, Macht, Statussymbole und Titel sich verflüchtigt haben und ich auf einen Track Record an Projekten, Zielerreichungen und Karrierestationen zurückgeworfen bin? Wenn ich nichts weiter darstelle als das, was mein Name ausdrückt?

Je erfolgreicher Managerinnen und Manager funktionieren, desto mehr spüren sie einen Mangel. Wo bleibe ich?

Die Frage ist mehr als berechtigt. Sie sollte eigentlich am Anfang einer Managerkarriere stehen und nicht an ihrem Scheitelpunkt, wie das häufig der Fall ist. Denn was Managerinnen und Manager gleichermaßen stark und unabhängig auf dem Weg durch die Institutionen macht, ist, eine persönliche Mission zu verfolgen, ein Thema zu besetzen und daraus eine ganz eigene Geschichte zu stricken.

Der Dreiklang aus Mission, Thema und Story

Ich benutze dafür gerne das Akronym „MiTheSto“. Es steht für eben jenen Dreiklang aus Mission, Thema und Story. Damit Sie und ich es uns besser merken können, habe ich daraus „Mithestoron“ gemacht. Und das steckt dahinter.

 „Eine Mission haben“ bedeutet: Etwas als Mensch für die Welt erreichen wollen, sei es im Kleinen, sei es im Größeren – mit Bezug auf das, was man kann und was man (beruflich) macht. Der Arzt will heilen, der Sanierer Vermögenswerte retten, der Innovator Neues in die Welt bringen. Das ist der Anfang, aber wenn man Funktion und Person zusammenbringt, entstehen konkretere und feinere Anliegen, die einen treiben und die der Welt, die einen umgibt, dienen.

„Ein Thema besetzen“ bedeutet: Sich einen Namen zu einem Thema machen, über das man nachdenkt, in dem man sich bewährt, über das man spricht und veröffentlicht. Ein Thema, das man mit Wissen und Ideen voranbringt, in dem man Anhänger gewinnt und anderen hilft, sie inspiriert. Das kann, wie beim (andernorts bereits erwähnten) dm-Gründer Götz Werner „ein neues Menschenbild im Management“, beim Sozialunternehmer Muhammad Yunus „die Armut in der Welt beseitigen“ oder beim Aldi-Manager Dieter Brandes „die Einfachheit zurück ins Unternehmen bringen“ sein.

„Eine Story erzählen“ bedeutet: Die eigene Erzählung finden, in der Thema, Expertise, Person und Mission zusammenfließen und in der sich das eine schlüssig und zwingend aus den anderen erklärt. „Purpose, Personality, and Promise“, würden es die in Claims und Slogans so begabten amerikanischen Managementdenker wahrscheinlich nennen.

Authentisch und glaubwürdig sein

Im Zusammenspiel dieser drei Elemente entsteht die Authentizität und Glaubwürdigkeit, die über die Funktion, die eine Managerin oder Manager gerade bekleidet, hinauswirkt. Das Thema lädt die Expertise, die der Autorität der Person neben ihrem Status und ihrer Aufgabe zugrundeliegt, auf und entwickelt sie weiter, schafft Anknüpfungspunkte und Netzwerke innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Die Führungskraft gewinnt an Profil: als Mensch, als Manager(in), als Meister(in) seines/ihres Faches.

Die Führungskraft gewinnt an Profil: als Mensch, als Manager(in), als Meister(in) seines/ihres Faches. Eine Identität wird greifbar, Wertschätzung wächst einem zu auf Feldern, die mit der aktuellen Tätigkeit nur mittelbar zu tun haben. Es tun sich neue Perspektiven auf. Nicht wenige legen so den Grundstein für weitere Karrierestationen, für Beratungs- oder Aufsichtsratsmandate oder Lehrtätigkeit, Publizistik und Key Note Engagements.

Neue Quellen von Macht und Einfluss erschließen

Wer es theoretisch begründen will, kann dies im Modell von French & Raven (1959) tun. „MiTheSto“ addiert zur formalen Macht der Managerin oder des Managers, zu belohnen (reward power), anzuweisen (coercive power), legitimiert zu sein (legitimate power), noch persönliche Macht.

Diese besteht in

  • „Macht durch Identifikation“ (referent power), weil man als Mensch mit seiner Mission, seiner Geschichte und seinen Zielen greifbar ist,
  • „Macht durch Sachkenntnis“ (expert power), weil man seine Expertise im Thema zur Anschauung bringt, und – in etwas abgewandelter Form zu French & Raven –
  • „Macht durch Information“ (information power), die hier – diesmal frei nach Max Scheler – weniger auf „Herrschaftswissen“ abhebt, als auf „Heilswissen“. Also auf Wissen, Erfahrungen und Ideen, die der Umwelt als Rat, Inspiration und Orientierung dienen.

Das Ganze gibt es nicht zum Nulltarif, aber bei erschwinglichem Invest. Nötig sind die Zeit und Ressourcen, sich zu positionieren, zu publizieren, aufzutreten und Netzwerke zu knüpfen. Wir bei Auctority sprechen hier vom Schwungrad des Autoritätsaufbaus.  Nötig ist auch, Neid, Kritik und Missgunst von anderen zu parieren, die bislang „nur funktionieren“ und die Karte spielen: „Da macht sich eine(r) wichtig.“

Worauf es wirklich ankommt

Gerade mit Blick darauf ist es für Manager(innen) entscheidend, ihre/seine Einstellung zum Warum und Wie von „MiTheSto“ klar zu machen („das bin ich und das will ich“), die eigenen Aktivitäten mit Vorgesetzten und Corporate Communications abzustimmen und bei den Beteiligten für Verständnis und Unterstützung zu werben.

Die Haupthürde ist aber ein neues Denken bei allen Beteiligten: Weg vom Funktionieren, hin zum Entfalten der eigenen Mission, des eigenen Themas und der eigenen Story im Rahmen dessen, was die aktuelle Tätigkeit von einem verlangt.

 

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Foto: rawpixel on unsplash

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