Autorität in der Kommunikation

Autorität zählt

Gedanken, Fundstücke, Erkenntnisse dazu, wie frau/man Gefolgschaft gewinnt.

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Wirksam sein mit Einstein 760 507 Randolf Jessl

Wirksam sein mit Einstein

Um sich einen Namen zu machen und Follower zu gewinnen, setzen die meisten auf Kommunikation und Content. Um wirklich in Führung zu gehen und andere dazu zu bewegen, aktiv zu folgen, braucht es aber zusätzlich Beziehungsarbeit. Albert Einstein weist uns – unfreiwillig – hier den Weg!

Bei Auctority führen wir diese Überzeugung schon in unserem Claim. Autorität und damit das Vermögen, Gefolgschaft zu gewinnen, entsteht durch „Publish.Speak.Connect.Lead“. Darunter verstehen wir das Zusammenspiel von sich positionieren, publizieren, auftreten und netzwerken. Auch wenn die Beziehungsarbeit hier als letztes genannt ist, ist sie doch mehr als nur schmückendes Beiwerk.

Denn Beziehungsarbeit leistet beim Aufbau von Autorität und dem Gewinnen von aktiver Gefolgschaft zwei wichtige Dienste.

Der erste Effekt ist dieser.

Beziehungsarbeit hilft, die eigenen Ideen, Themen und Initiativen im Dialog mit anderen zu formen und sich zu profilieren.

Das Wissen wächst, Ideen gewinnen Kontur, ihre Urheberin oder ihr Urheber steigen im Ansehen. Zudem werden hierbei schon Mitmacher und Promotoren gewonnen, die dazu beitragen, das Thema publik zu machen, der Idee zum Durchbruch zu verhelfen und der Person Geltung zu verschaffen.

Der zweite Effekt ist noch wichtiger.

Nur dank Beziehungsarbeit wird aus einer passiven „Gefolgschaft“ eine aktive.

Ohne Beziehungsarbeit meint „folgen“ meist nur „konsumieren“ oder bestenfalls „nachmachen“. Dies können wir bei populären Stars und Sternchen, neudeutsch Influencern, gut beobachten. Sie produzieren Content und gewinnen „Follower“, die klicken, „liken“, „sharen“. Vielleicht imitieren diese Follower noch Verhalten oder Stil ihres Vorbilds. Aber entsteht daraus auch aktive Unterstützung?

Erst wenn echte Beziehungen zwischen Menschen bestehen, beginnen jene, die folgen, auch „mitzumachen“. Das lässt sich an Communities aller Art beobachten, die nur dann im virtuellen Raum Bestand haben, wenn die Mitglieder sich immer wieder von Mensch zu Mensch im analogen Raum begegnen und gemeinsam Themen oder Projekte bearbeiten.

Autorität und Führung brauchen High Touch

Wer also Menschen aktivieren will, muss Wirkung entfalten, die durch das Aussenden von Botschaften und Inhalten allein nicht zu erzielen ist. Sie oder er muss zur High Tech, die wir heute in der Kommunikation nützen, noch High Touch addieren: Wirkung, die nur von Mensch zu Mensch, im Gespräch von Angesicht zu Angesicht, in der Zusammenarbeit an Ideen und Projekten entsteht.

Wie diese Aktivierung im Zusammenspiel aus inhaltlicher Substanz, Kommunikation und Beziehungsarbeit entsteht, hat der Organisationsforscher Valdis Krebs schön beschrieben. Vor Augen hatte er dabei den Prozess, wie sich in Organisationen informelle Führungspersönlichkeiten herausschälen. Seine Erkenntnisse sind meiner Überzeugung nach aber auch auf jede andere Konstellation anwendbar, wo Menschen mit Ideen, Wissen und Persönlichkeit in Führung gehen und andere zum Mitmachen gewinnen. Anders ausgedrückt: Wo Menschen zur Autorität werden.

Die „Effektivitätstheorie“ der Autoritätsbildung

Valdis Krebs bedient sich dabei einer Formel, die zur Erklärung dieses Sachverhalts gar nicht gedacht war (und entlehnt diese Analogie noch dazu einem seiner Kunden). Die Rede ist von der Relativitätstheorie. Der geniale Forscher Albert Einstein wird ihm und mir diese Zweckentfremdung verzeihen, der besagte Kunde sich über das Weitertragen seiner Analogie freuen.

Die Effektivitätstheorie der Autoritätsbildung lässt sich beschreiben als E = mc2

Dahinter steckt:

  • E gleich Effectiveness, zu Deutsch Wirkung von Person und ihrem Thema im anvisierten Resonanzraum („audience“)
  • M gleich Mastery, zu Deutsch Expertise der Person in ihrem Thema, Fähigkeit der Person auf ihrem Gebiet
  • C gleich Communication, zu Deutsch Kommunikation der Person zu ihren Themen, auf ihrem Gebiet
  • C gleich Connections, zu Deutsch Beziehungen der Person in ihren Themen, in ihrem Gebiet

Frei übersetzt: Die Wirkung von Person und ihrem Thema ist umso größer, je besser die Expertise der Person im Thema, die Kommunikation der Botschaften und Inhalte sowie die Beziehungsarbeit im anvisierten Resonanzraum („audience“) zusammenspielen.

Bei Beziehungen zählen Intensität und Qualität

Wichtig dabei ist ein Aspekt mit Blick auf die Beziehungsarbeit, den die schöne Formel fast verschleiert.

Bei den „Connections“ geht es nicht um die Anzahl der Beziehungen, sprich die Zahl der Follower.

Vielmehr zählen im Netzwerk die Qualität und Intensität der Beziehungen. Jedenfalls dann, wenn es um Autorität statt Popularität geht.

Doch woran können wir die beiden festmachen?

  • Die Intensität der Beziehung bemisst sich an der Bereitschaft der Bezugsperson, sich für das Thema, die Idee und ihre Urheberin einzusetzen
  • Die Qualität der Beziehung bemisst sich an Relevanz und Einfluss der Bezugsperson im Thema und ihrem Resonanzraum

Damit genug der Formelarbeit. Stattdessen noch ein kleiner Merksatz.

Die wertvollsten und wichtigsten Follower für jene, die eine Autorität sein wollen, sind Menschen mit hoher Expertise im Thema und hohem Einfluss im Resonanzraum des Themas.

Autorität ist nicht gleich Popularität

Und die Moral von der G’schicht? Wer eine aktive Gefolgschaft braucht, darf nicht allein aufs Aussenden von Botschaften und Inhalten setzen. Wer Popularität anstrebt und wem passiv konsumierende Follower genügen, kommt auch mit Content- und Online-Marketing aus.

Für letzteres schießen Agenturen wie Pilze aus dem Boden. Für ersteres gibt es uns und gut gemachtes „Authority Marketing“.

 

Literatur zum Thema

Valdis Krebs, Managing the 21st Century Organization. In IHRIM Journal, Volum XI, No. 4, 2007, pp. 2-8, abzurufen unter http://www.orgnet.com/Managing21CenturyOrganization.pdf

Paul Leonardi, Noshir Contractor, Better People Analytics – Measure Who They Know, Not Just Who They Are. In Harvard Business Review, November-December 2018, pp. 70-81, abzurufen unter https://hbr.org/2018/11/better-people-analytics

 

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Fotohinweis: Sidney Perry on Unsplash

Was Managerinnen und Manager erfolgreich macht 1222 873 Randolf Jessl

Was Managerinnen und Manager erfolgreich macht

Vergessen Sie Testosteron, das Powerhormon aufgekratzter Vollblutmanager. Was Managerinnen und Manager gleichermaßen stark und unabhängig macht, ist „MiTheStoron“. Die Abkürzung steht für Mission, Thema, Story. Und das steckt dahinter.

Erfolg im Management verbinden wir gewöhnlich mit Durchsetzungskraft und messen ihn am Erreichungsgrad der Unternehmensziele. Belohnt und für alle sichtbar wird dieser Erfolg durch Aufstieg der Managerin oder des Managers in der Hierarchie.

Tonnen von Literatur beleuchten, was es hierzu braucht und wie man diese Kompetenzen ausbildet. Eine ganze Industrie von Karriereberatern, Coaches, Trainern und Headhuntern unterstützen bei diesem Marsch durch die Institutionen.

Leistungsbereitschaft, eine Prise Ellbogen und eine Dosis Mikropolitik sowie vielerorts noch zu Recht so bezeichnete „Old Boys Networks“ bringen den Erfolg. Das kann man gut oder schlecht finden. Fakt ist, es funktioniert.

Nur zu funktionieren ist zu wenig

Die Kehrseite wiederum ist: Macht, Einfluss und Karriere gründen darauf, in diesem System zu funktionieren. Will heißen: Die Funktion der Managerin oder des Managers bestmöglich auszufüllen – in welcher Konstellation, auf welcher Hierarchiestufe, in welchem Kontext auch immer.

Dem ist so. Aber je erfolgreicher Managerinnen und Manager dieses Spiel spielen, desto mehr spüren sie einen Mangel. Wo bleibe ich? Wer bin ich, wenn – zum Beispiel im Rahmen einer Restrukturierung –  meine Funktion wegfällt, Macht, Statussymbole und Titel sich verflüchtigt haben und ich auf einen Track Record an Projekten, Zielerreichungen und Karrierestationen zurückgeworfen bin? Wenn ich nichts weiter darstelle als das, was mein Name ausdrückt?

Je erfolgreicher Managerinnen und Manager funktionieren, desto mehr spüren sie einen Mangel. Wo bleibe ich?

Die Frage ist mehr als berechtigt. Sie sollte eigentlich am Anfang einer Managerkarriere stehen und nicht an ihrem Scheitelpunkt, wie das häufig der Fall ist. Denn was Managerinnen und Manager gleichermaßen stark und unabhängig auf dem Weg durch die Institutionen macht, ist, eine persönliche Mission zu verfolgen, ein Thema zu besetzen und daraus eine ganz eigene Geschichte zu stricken.

Der Dreiklang aus Mission, Thema und Story

Ich benutze dafür gerne das Akronym „MiTheSto“. Es steht für eben jenen Dreiklang aus Mission, Thema und Story. Damit Sie und ich es uns besser merken können, habe ich daraus „Mithestoron“ gemacht. Und das steckt dahinter.

 „Eine Mission haben“ bedeutet: Etwas als Mensch für die Welt erreichen wollen, sei es im Kleinen, sei es im Größeren – mit Bezug auf das, was man kann und was man (beruflich) macht. Der Arzt will heilen, der Sanierer Vermögenswerte retten, der Innovator Neues in die Welt bringen. Das ist der Anfang, aber wenn man Funktion und Person zusammenbringt, entstehen konkretere und feinere Anliegen, die einen treiben und die der Welt, die einen umgibt, dienen.

„Ein Thema besetzen“ bedeutet: Sich einen Namen zu einem Thema machen, über das man nachdenkt, in dem man sich bewährt, über das man spricht und veröffentlicht. Ein Thema, das man mit Wissen und Ideen voranbringt, in dem man Anhänger gewinnt und anderen hilft, sie inspiriert. Das kann, wie beim (andernorts bereits erwähnten) dm-Gründer Götz Werner „ein neues Menschenbild im Management“, beim Sozialunternehmer Muhammad Yunus „die Armut in der Welt beseitigen“ oder beim Aldi-Manager Dieter Brandes „die Einfachheit zurück ins Unternehmen bringen“ sein.

„Eine Story erzählen“ bedeutet: Die eigene Erzählung finden, in der Thema, Expertise, Person und Mission zusammenfließen und in der sich das eine schlüssig und zwingend aus den anderen erklärt. „Purpose, Personality, and Promise“, würden es die in Claims und Slogans so begabten amerikanischen Managementdenker wahrscheinlich nennen.

Authentisch und glaubwürdig sein

Im Zusammenspiel dieser drei Elemente entsteht die Authentizität und Glaubwürdigkeit, die über die Funktion, die eine Managerin oder Manager gerade bekleidet, hinauswirkt. Das Thema lädt die Expertise, die der Autorität der Person neben ihrem Status und ihrer Aufgabe zugrundeliegt, auf und entwickelt sie weiter, schafft Anknüpfungspunkte und Netzwerke innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Die Führungskraft gewinnt an Profil: als Mensch, als Manager(in), als Meister(in) seines/ihres Faches.

Die Führungskraft gewinnt an Profil: als Mensch, als Manager(in), als Meister(in) seines/ihres Faches. Eine Identität wird greifbar, Wertschätzung wächst einem zu auf Feldern, die mit der aktuellen Tätigkeit nur mittelbar zu tun haben. Es tun sich neue Perspektiven auf. Nicht wenige legen so den Grundstein für weitere Karrierestationen, für Beratungs- oder Aufsichtsratsmandate oder Lehrtätigkeit, Publizistik und Key Note Engagements.

Neue Quellen von Macht und Einfluss erschließen

Wer es theoretisch begründen will, kann dies im Modell von French & Raven (1959) tun. „MiTheSto“ addiert zur formalen Macht der Managerin oder des Managers, zu belohnen (reward power), anzuweisen (coercive power), legitimiert zu sein (legitimate power), noch persönliche Macht.

Diese besteht in

  • „Macht durch Identifikation“ (referent power), weil man als Mensch mit seiner Mission, seiner Geschichte und seinen Zielen greifbar ist,
  • „Macht durch Sachkenntnis“ (expert power), weil man seine Expertise im Thema zur Anschauung bringt, und – in etwas abgewandelter Form zu French & Raven –
  • „Macht durch Information“ (information power), die hier – diesmal frei nach Max Scheler – weniger auf „Herrschaftswissen“ abhebt, als auf „Heilswissen“. Also auf Wissen, Erfahrungen und Ideen, die der Umwelt als Rat, Inspiration und Orientierung dienen.

Das Ganze gibt es nicht zum Nulltarif, aber bei erschwinglichem Invest. Nötig sind die Zeit und Ressourcen, sich zu positionieren, zu publizieren, aufzutreten und Netzwerke zu knüpfen. Wir bei Auctority sprechen hier vom Schwungrad des Autoritätsaufbaus.  Nötig ist auch, Neid, Kritik und Missgunst von anderen zu parieren, die bislang „nur funktionieren“ und die Karte spielen: „Da macht sich eine(r) wichtig.“

Worauf es wirklich ankommt

Gerade mit Blick darauf ist es für Manager(innen) entscheidend, ihre/seine Einstellung zum Warum und Wie von „MiTheSto“ klar zu machen („das bin ich und das will ich“), die eigenen Aktivitäten mit Vorgesetzten und Corporate Communications abzustimmen und bei den Beteiligten für Verständnis und Unterstützung zu werben.

Die Haupthürde ist aber ein neues Denken bei allen Beteiligten: Weg vom Funktionieren, hin zum Entfalten der eigenen Mission, des eigenen Themas und der eigenen Story im Rahmen dessen, was die aktuelle Tätigkeit von einem verlangt.

 

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Foto: rawpixel on unsplash

CEOs und Politik 808 594 Andreas Scheuermann

CEOs und Politik

„Wie politisch darf ein CEO sein?“ fragte kürzlich Siemens-CEO Joe Kaeser in einem Beitrag auf LinkedIn. Für sich selbst hat er entschieden, sich zu politischen Fragen zu äußern. In Bezug auf rassistische Äußerungen der AfD-Bundestagsabgeordneten Weidel war das für ihn „eine Frage des Anstandes und der Moral“. Er hatte „den Eindruck, dass man so etwas nicht stehen lassen darf“, so Kaeser. Er sieht aber auch einen generellen Grund, warum Wirtschaftslenker sich politisch äußern sollten: Ihr Handeln ist per se politisch. Zutreffend stellt er fest „Denn mit unseren Entscheidungen formen und gestalten wir Gesellschaften mit.  Aus diesem Politikverständnis erwächst eine erhebliche Mitverantwortung für das, was um uns herum passiert.“

Kaeser trifft einen wunden Punkt. Wenige Tage nach seinem Beitrag bemängelt er im Rahmen einer Veranstaltung, bei der er spricht, dass keine anderen Vorstände sich dieser Verantwortung in vergleichbarer Weise stellen. Warum nicht? Mögliche Begründungen liefert er bereits in seinem Beitrag auf LinkedIn mit. Eine davon lautet: „Man hat als Verantwortlicher in einem Unternehmen eigentlich kein formales beziehungsweise direktes Mandat, jedenfalls nicht von den Mitarbeitern, in ihrem Namen zu politischen Themen zu sprechen. Wohl auch nicht von Aktionären.“

Worüber CEOs gern reden und worüber nicht

Überlegen wir einen Moment, wozu wir Vorstände üblicherweise reden hören. Natürlich die Strategie, die Märkte, den Wettbewerb, die Ergebnisse, irgendwann kommen Kosten. Erstaunlich wenig Hemmungen haben CEOs bei industriepolitischen Interessen, von tarifpolitischen Forderungen bis hin zum Ruf nach Subventionen in Krisensituationen. Geschenkt. Zugleich reden CEOs durchaus gerne über das Gute, Edle und Schöne in ihren Unternehmen und natürlich auch in ihnen selbst. Wer überreicht nicht gerne Spendenschecks für wohltätige Zwecke, schmückt sich mit Sozial-Sponsoring, lobt bei Gala-Events das caritative Engagement, den Gemeinsinn und was sonst noch unbestritten gut ist.

Das Erscheinungsbild von CEOs hat eine Unwucht.

Durchschaubar politisch und geradezu konfrontativ dort, wo es eigenen, manchmal höchst eigenen Interessen dient. Hingegen weichgespült und menschenfreundlich bis zum Umfallen dort, wo es persönlich nichts kostet, weder eigenes Geld noch gedanklichen oder gar emotionalen Aufwand. Das Problem:  Wer kann  glauben, dass wir es hier mit authentischen Auftritten zu tun haben?

Der durchschnittliche CEO (ja, meistens ein Mann) ist ein politisches Nullsummenspiel, ein technokratisches Neutrum.

Das mag unter Karriere-Gesichtspunkten für die Meisten bislang nützlich gewesen sein. Doch für einen Gesellschaft, die sich insgesamt im Wandel befindet und Unternehmen, denen Transformationsprozesse bevorstehen, sind das keine guten Voraussetzungen. Denn wer gerade in wesentlichen gesellschaftlichen Fragen keinen Standpunkt oder nicht zumindest den Mut  zur Auseinandersetzung hat, wie will der Orientierung geben?

Sich positionieren schafft Kultur

Vielerorten ist vom Kulturwandel die Rede, der nötig sei. Sind nicht die fundamentalen Fragen des gesellschaftlichen Zusammenlebens die Kernfragen der Kultur? Ist nicht die Fähigkeit zum kritischen Diskurs ein prägendes Merkmal unserer Kultur? Verlangen Führungskräfte nicht allenthalben nach kritischem selbständigem Denken bei ihren Mitarbeitern? Woran erkennen wir, dass sie selbst Vorbilder darin sind?

Ich will noch etwas zuspitzen. Wer sich bei diesen relevanten Fragen nicht äußert – stünde für ihn gegebenenfalls auch unsere Gesellschaftsordnung zur Disposition? Wäre er bereit, seine Großmutter zu verkaufen, wenn es nur ihm selbst die Position retten würde?

Es gibt eine Kehrseite der selbst verordneten politischen Neutralität: Fehlende Autorität.

Wer immer erst aus der Hecke kommt, wenn der Spuk vorbei ist, auf den will man sich nicht verlassen müssen.
Wer sich immer raus hält, wenn es nicht direkt um ihn selbst geht, der erwirbt kein Vertrauen.
Wer nicht versucht, Kultur zu zeigen und zu leben, der kann auch keinen Wandel anführen.

Joe Kaeser, mit dem man nicht in allen Fragen immer übereinstimmen muss, hat Leadership – oder ganz altmodisch Führungsqualität – gezeigt.

 

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Das bessere Influencer-Marketing: Themenbotschafter statt Markenbotschafter 1222 815 Randolf Jessl

Das bessere Influencer-Marketing: Themenbotschafter statt Markenbotschafter

Markenbotschafterprogramme liegen im Trend. Mitarbeiter über sich, ihre Arbeit und ihre Arbeitgeber öffentlich berichten zu lassen, ist sinnvoll. Dennoch verschenkt dieser Ansatz wichtiges Potenzial. Unternehmen, die auf Themenbotschafter statt Markenbotschafter setzen, befeuern nicht nur das Personalmarketing. Sie erzielen Wirkung auf drei weiteren Ebenen.

Viele Unternehmen tun es bereits. Sie ermutigen ihre Mitarbeiter, in sozialen Netzwerken von sich, ihrer Arbeit und ihrem Unternehmen zu berichten. Kommunikations- und Marketingprofis sprechen in diesem Zusammenhang davon, „Corporate Influencer“, „Brand Ambassadors“ oder „Mitarbeiter-Markenbotschafter“ aufzubauen.

Das ist gut und richtig. Denn Unternehmen bestehen aus Mitarbeitern. Und Mitarbeiter, die persönlich und authentisch von sich und ihrer Arbeit berichten, geben einen glaubwürdigen Einblick, wie ein Unternehmen tickt. Sie leisten damit einen wichtigen Beitrag für das Personalmarketing und die Ausbildung einer attraktiven Arbeitgebermarke. Das ist umso wichtiger, je mehr sich der Kampf um qualifizierte und motivierte Mitarbeiter in ausgedünnten Bewerbermärkten verschärft.

Themenbotschafterprogramme entspringen einer anderen Einstellung

Doch diese Programme nur aus Marketingsicht zu betrachten, springt unserer Überzeugung nach zu kurz. Wer kundige und engagierte Mitarbeiter dazu motiviert, sich intern wie extern zu vernetzen, Erkenntnisse und Ideen in ihrem Spezialgebiet zu teilen und sich darüber – ebenso intern wie extern – einen Namen zu machen, punktet neben dem Marketingaspekt noch in drei weiteren Dimensionen: nämlich dem Wissensmanagement („geteiltes Wissen wächst“), der Personalentwicklung („Menschen wollen besser werden und vorankommen“) und dem Innovationsmanagement („aus Austausch und Vernetzung entstehen neue Ideen“).

Dazu aber bedarf es einer grundsätzlich anderen Einstellung, als es die „Markenbotschafter“-Philosophie nahelegt.

Der Experte aus den eigenen Reihen ist nicht in erster Linie Sprachrohr seines Unternehmens und der Markenbotschaft, sondern Botschafter des selbstgewählten Themas, in dem sie oder er mehr Expertise und Leidenschaft hat als andere.

Zu Recht sieht Stefan Pfeiffer, Marketingmanager und Blogger bei IBM Deutschland, in einem Beitrag auf LinkedIn Pulse es als Gebot der Stunde, weniger geleckte Kommunikation zu verbreiten und die Leidenschaft der Mitarbeiter für ihre spezifischen Themen zu wecken. „Wir aktivieren die Belegschaft, die immer mehr bereit ist sich zu exponieren.“ Das gehe vom CEO bis zum Spezialisten für Mainframe-Computer.

Die fünf häufigsten Vorbehalte

Die Grundlagen dieser andersartigen, aus unserer Sicht besseren Markenbotschafter-Philosophie haben wir an anderem Ort bereits ausführlich besprochen:

Doch immer wieder stoßen wir auf Vorbehalte. Diese kreisen meist um die Fragen

  • wie denn ein einheitlicher Markenauftritt entstehen soll, wenn jeder seine eigene Agenda verfolgt
  • wie man denn verhindert, dass selbst gut gemeinte Kommunikation nicht das Gegenteil bewirkt und wo möglich noch zu „Shitstorms“ führt
  • woher denn die Zeit kommen soll, sein Wissen und seine Erfahrungen in Texte, Videos und Podcasts zu packen und sich in Arbeitskreisen und Fachveranstaltungen zu engagieren
  • ob der Schuss nicht schnell nach hinten losgeht, wenn die klügsten Köpfe sich bekanntmachen, vernetzen und dann zur Konkurrenz weiterziehen?

Unsere Antworten auf diese Bedenken nun der Reihe nach.

  1. Zum Markenauftritt: Substanz schlägt Script

Ja, das funktioniert anders als beim gescripteten Imagevideo oder der Brandingkampagne. Penetration von Firmenwerten, Strategiebotschaften und Unternehmenslogos sind hier nicht das Ziel. Aber sicher ist: Wer sein Unternehmen als führender Anbieter im Markt und Experte in seinen Themen positionieren will, muss sich nicht sorgen, wenn sein Haus in den unterschiedlichsten Bereichen mit klugen Vordenkern in Verbindung gebracht wird. Da es Themenbotschaftern um ihre fachlichen Themen geht, sind die ohnehin aus dem Unternehmenskontext gewonnen, passen damit (wenn nicht alles falsch läuft) ins Strategiekonzept und wirken positiv auf die Unternehmensmarke zurück.

  1. Zu den Kommunikationsgefahren: Begleitung hilft

Ja, die gibt es – wie immer, wenn kommuniziert wird. Aber sie sind überschaubar. Denn es geht um Fachthemen und nicht um Verlautbarungen zur Unternehmensperformance. Zudem findet die Kommunikation nicht im Namen des Unternehmens und auf der großen Bühne des Presseverteilers statt, sondern überwiegend in Fachcommunities und persönlichen Netzwerken. Nichts desto Trotz ergibt sich hieraus die Notwendigkeit, die Aktivitäten der Themenbotschafter mit Rat, Tat und Unterstützung zu begleiten. Das verschafft Überblick, beugt Fehlern vor und motiviert die Botschafter zusätzlich.

  1. Zu den Ressourcen: Die braucht es

Ja, Themenbotschafter brauchen Freiraum und Unterstützung, um ihr Wissen auszubauen, zu teilen und sich zu vernetzen. Wissensarbeiter tun dies in aller Regel aus Eigenantrieb und auch in der Freizeit. Dennoch sind Zeitkontingente auch während der Arbeitszeit sowie Abwesenheit einzukalkulieren. Themenbotschafter in der Benutzung von Social Media und beim Präsentieren zu schulen, ist sinnvoll. Vor allem aber braucht es das deutliche Signal, dass gerade diese Art der fachlichen Weiterentwicklung und Vernetzung gewünscht und das öffentliche Engagement begrüßt wird. Über alle Hierarchien hinweg. Als DNA der Unternehmenskultur.

  1. Zur Beteiligung: Freiwilligkeit und Leidenschaft sind Trumpf

Ja, sein Wissen zu teilen, dafür auch noch Zeit aufzuwenden und mit Ideen und Einsichten an die Öffentlichkeit zu gehen, versteht sich nach wie vor nicht von selbst. Vielfach trauen sich Mitarbeiter das auch nicht zu und glauben, nichts Wissenswertes beitragen zu können. Dem ist selten so, aber Unternehmen müssen damit umgehen. Deshalb sind Themenbotschafter-Programme auch Personalentwicklungsprogramme, in denen Mitarbeiter ihr Thema, ihr Talent es zu vermitteln und die nötigen Skills erst aufbauen müssen. Hierfür braucht es Mut und Ermutigung, aber auch Unterstützung.

Warum nicht die Leuchtturmaktionen wie Veröffentlichungen, Auftritte, Podcasts oder Videos der Themenbotschafter ganz offiziell von Unternehmensseite unterstützen (zum Beispiel durch die Kommunikationsabteilung)?

Das Wichtigste: Themenbotschafter wird nur, wer sich dazu berufen und sich dem gewachsen fühlt. Freiwilligkeit und Leidenschaft sind Trumpf.

Verordnete Vordenkerschaft scheitert. Und Vordenkerschaft qua Amt ebenso.

  1. Zur Abwanderungsgefahr: Es gibt Schlimmeres

Ja, die gibt es. Und Unternehmen sollten ihr ins Auge sehen. Denn Themenbotschafter, die erfolgreich sind, werden – auch mit Hilfe des Arbeitgebers – zur Personenmarke und ziehen Aufmerksamkeit auf sich. Doch das ist nichts Schlechtes. Ein Arbeitgeber, der seinen Mitarbeitern Anerkennung verschafft, trägt zu allererst zur Bindung und Entwicklung seiner Experten bei. Denn die wollen sich von Natur aus verbessern und wachsen. Im Falle, dass sie dennoch einmal wechseln wollen, sorgt unser Ansatz rechtzeitig dafür, dass neue Themenbotschafter nachrücken können. Und dass die, die gehen, das in Dankbarkeit und Verbundenheit tun.

HR, Kommunikation und Marketing in einem Boot

Wer sich daher dauerhaft als innovatives Unternehmen voller engagierter und kluger Experten auf ihren Gebieten einen Namen machen will, sollte Markenbotschafter-Programme in Themenbotschafter-Programme überführen. Das aber wird nur gelingen, wenn Silos aufgebrochen werden und Kommunikations-, Marketing- und Personalabteilung optimal zusammenwirken.

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Foto: Jeshoots on unsplash.

Alles Framing? 1222 813 Andreas Scheuermann

Alles Framing?

Der Wunsch nach Gestaltungsmacht durch Sprache zeichnet Führungskräfte in Politik und Wirtschaft gleichermaßen aus. Und ähnlich stark sind beide ab einer gewissen Hierarchieebene auf die Wahrnehmung in der Öffentlichkeit angewiesen. Doch Beeinflussung durch Sprache funktioniert nicht so leicht, wie manche sich das vorstellen.

Ob Wählergunst,  Verbrauchervertrauen oder die Stimmung an der Börse – das Denken einer Menge mehr oder weniger intensiv informierter Menschen wird zum  Erfolgskriterium.

Der Wunsch, das Denken des Publikums beeinflussen zu können, liegt nahe.

Weil man aber Denken und Einstellungen nicht einfach bestimmen oder kaufen kann, kommt es auf eine andere Dimension an: Die Macht der Worte, die Macht der Begriffe, die Macht der Sprache.

Neuerdings ist nicht zuletzt dank Elisabeth Wehling auch dem breiteren Publikum ein Begriff bekannt, der die Fantasie der Mächtigen, Machtdurstigen oder Ohnmächtigen gleichermaßen beflügelt: Das Framing. Wehling knüpft an, wo der amerikanische Lingusitik-Professor Georg Lakoff über Jahrzehnte Grundlagenarbeit geleistet hat. In seinem Bestseller „Don’t think of an Elephant“ umreißt er das Konzept des Framings und liefert im ersten Satz seiner Einleitung die folgende Definition:

„Frames are mental structures that shape the way we see the world“. (Georg Lakoff)

Es klingt nach einer Zauberformel. Und in der Tat schießen derzeit die Zauberlehrlinge wie Pilze aus dem Boden.

Naive Vorstellungen, wie Begriffe wirken

Die naive Vorstellung dabei funktioniert so: Ich erfinde einen neuen Begriff oder verwende einen bestehenden Begriff, um einen Sachverhalt in meinem Sinne mit einer bestimmten Bedeutung aufzuladen oder umzudeuten. Sie suchen ein Beispiel, dann schauen sie sich einfach mal in ihrem Unternehmen um. Es gibt keine „Probleme“ mehr, nur noch „Herausforderungen“. Sie haben auch einen „Wachstumskurs“, bei dem alles wächst, nur nicht die Belegschaft?

Nicht minder strengt man sich in der Politik an, ein gewünschtes „Denkergebnis“ vorzuliefern. Besonders beliebt: Gesetzen einen Namen geben, die eine gewünschte Wirkung aufzeigen. Eher harmlose Kostproben: Finanzmarktsabilisierungsgesetz (2008), Pflegestärkungsgesetzt (gleich dreimal seit 2015). Der Ansatz ist alles andere als neu. Und das schrecklichste Beispielen dürfte zweifelsohne aus dem Jahr 1933 stammen: Das „Gesetz zur Behebung der Not von Volk und Reich“, umgangssprachlich auch Ermächtigungsgetz genannt. Die politische Kommunikation ist geradezu uferlos mit ihren Versuchen der Umdeutung oder Wortneuschöpfungen, von denen man sich Wirkung erhofft.

Ein aktuelles Beispiel hat der bayrische Ministerpräsident Söder geliefert, als er den Begriff vom „Asylgehalt“ in die öffentliche Diskussion einbrachte. Ein kurzer Blick in den Duden: Das Wort existiert dort nicht. Wenn wir unterstellen, dass es sich nicht um einen „Versprecher“ handelt, sind wir also gezwungen, dem Begriff selbst eine Bedeutung zuzuordnen. Was genau meint Söder, wenn der von einem „Asylgehalt“ spricht. Kritiker wie der Floskelwolke-Blogger Udo Stiehl argumentieren, Söder wolle mit diesem Framing „Realität verschieben“ und Asylbewerber verunglimpfen. Es drängt sich der furchteinflößende Eindruck auf, die Erschaffung eines einzelnen Begriffs würde ausreichen, Menschenmassen manipulativ aufzuwiegeln und fehlzuleiten. Doch dem ist nicht so.

Drei Irrtümer mit Blick auf Framing

Grund genug, drei Fehleindrücke im  Umgang mit dem Begriff „Framing“ zu korrigieren.

  1. Es gibt keine Reaktions-Automatik.
    Elisabeth Wehling beschreibt in Ihrem Buch eindrucksvoll die wissenschaftlichen Erkenntnisse rund um die Wirkung von Sprache. Man gewinnt leicht den Eindruck, wir würden auf jegliches sprachliche Signal wie der Pawlow‘sche Hund auf den Glockenton reagieren. Doch findet nicht jede Informationsaufnahme und Verarbeitung unbewusst oder unterbewusst, und damit unreflektiert statt. Es ist u.A. eine Frage des „Involvement“, der Verarbeitungstiefe eines Begriffes, wie wir als Empfänger mit diesem Begriff umgehen. Wir sind sehr wohl in der Lage, zu erkennen, ob wir eine andere Vorstellung haben oder gar manipuliert werden sollen. Ferner ist die Wirksamkeit des „Framing“ davon abhängig, dass dem Begriff und seiner Intention tatsächlich eine gewisse Relevanz zukommt, der Begriff auch Denken, Fühlen und Handeln beeinflusst. Wir müssen also auch ein Interesse am oder eine Betroffenheit beim Thema haben. Schließlich ist die regelmäßige Absicht von Kommunikation, verstanden zu werden. Ein Großteil der Menschen wird sich beispielsweise den Begriff „Asylgehalt“ nicht zu eigen machen und ihn auch nicht selbst verwenden, weil er einen Sachverhalt eben gerade nicht zutreffend wiedergibt. Der Begriff dürft also nur  dort für die zielgerichtete Kommunikation geeignet sein, wo man sich sehr stark emotional mit oder gegen Söder und seine Einstellung identifiziert.

Ein weiterer Grund, weshalb die landläufige Einordnung von Framing zu kurz greift:

  1. Die Bestimmung eines Frames liegt nicht primär in der Macht der Kommunizierenden.
    Die Einordnung eines Begriffs in einen Rahmen setzt voraus, dass der Sender und der Empfänger des Begriffs dieselbe Vorstellung (Codierung) von diesem Begriff haben. Sehr oft beruht unsere Kommunikation allerdings auf einem vermuteten, bestenfalls gut antizipierten Empfängerhorizont. Dort wo wir regelmäßige und widerspruchsfreie Kommunikation haben, dürfen wir davon ausgehen, dass wir verstanden werden. Aber gerade dort, wo Denken mittels einer absichtsvoll gestalteten Sprache beeinflusst und verändert werden soll, begeben wir uns auf unsicheres Terrain. Wir wollen mit der Sprachgestaltung ganz bestimmte Assoziationen wecken und eine ganz bestimmte Einordung auslösen. Wir gehen dabei aber von unserer eigenen Vorstellungswelt und den dort vorhandenen Bedeutungszuschreibungen aus. Dies muss aber nicht die Vorstellungswelt der Adressaten sein. Mit anderen Worten: Wer sich einen Begriff ausdenkt und diesem eine gewollte Bedeutung und Wirkung unterstellt, unternimmt erst einmal ein Experiment. Und dessen Ausgang ist alles andere als sicher.

Unmittelbar hieraus ergibt sich die dritte Fehleinschätzung zum Framing:

  1. Es gibt nicht den einen Frame, sondern viele verschiedene.
    Jeder Mensch sammelt jeden Tag Eindrücke, macht Erfahrungen, erlangt Wissen, erlebt Gefühle. So entstehen zahlreiche Assoziationen unterschiedlichster Intensität und Konnotation. Einfacher ausgedrückt: Nicht alle machen die gleichen Erfahrungen, nicht alle haben dieselben Bilder im Kopf. Und so bedeutet ein bestimmtes Wort für Sie vielleicht etwas anderes, als für mich. Man denke nur an das (gar nicht so) einfache Kinderspiel vom „Teekesselchen“, bei dem man ein Wort beschreiben muss, das mehrere Bedeutungen haben kann: Der Spiegel kann im Bad hängen oder am Kiosk ausliegen. Ein weiterer Aspekt: Wir wissen oft nicht, in welcher Situation, Gemütsverfassung, oder Involviertheit wir Menschen erreichen, wenn wir mit ihnen kommunizieren. Und schließlich können bei einer Person sogar unterschiedliche Frames zeitgleich konkurrieren. Insofern unterliegen Frames – wie auch Images – einer ständigen Dynamik und regelmäßigen Justierung im Alltag. Den einen beabsichtigten Frame, der nur darauf gewartet hat, angesprochen zu werden  – es gibt ihn nicht.
Framing sollte auf gesicherter Erkenntnisbasis vorgenommen werden

Lakoff und Wehling beschreiben Framing auf einer politischen Meta-Ebene und erwecken beim unbedarften Leser dabei oft genau dieses generalistische Verständnis von Begrifflichkeiten.

In der angewandten Praxis ist Framing jedoch deutlich komplizierter, und nicht ohne eigenen, themenbezogenen Forschungsaufwand zu betreiben.

Wir haben es mit den unterschiedlichsten Stakeholdern, Zielgruppen, Communities und Lebenswelten zu tun, die alle ihre eigenen Muster, Regeln oder Codes – ihre eigene Sprachwelt – kennen. Framing als sozialwissenschaftliche Technologie wird erst dann im Sinne der eigenen Vorhaben wirksam, wenn Sie auf der Basis gesicherter Erkenntnisse dazu angelegt ist.

Ist Framing zulässig?

Bleibt zum Schluss wie so oft die Moralfrage. Ist Framing zulässig? Ist Framing Manipulation? Zweimal „Ja“. Letztendlich ist jede Form der zielgerichteten Kommunikation eine beabsichtigte Manipulation. Sie müssen sich selbst die Frage stellen: Möchte ich Menschen durch diese technologische Möglichkeit schlicht im Sinne meiner Interessen in die Irre führen, oder möchte ich eine bessere Erkenntnis, Einordnung und Einsicht zu einem Sachverhalt ermöglichen?

Für die zweite Variante stehen wir Ihnen gerne beratend zur Verfügung. Für die erste Variante müssen Sie damit rechnen, dass es genügend kluge Leute gibt, die sie durchschauen.

 

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Foto: warayoo/fotolia

Alle machen in Thought Leadership: Aber wo sind die Leader? 1222 815 Randolf Jessl

Alle machen in Thought Leadership: Aber wo sind die Leader?

Die Disziplin Thought Leadership breitet sich aus – in Kommunikations- genauso wie in Marketingabteilungen. Gut so! Denn Inhalte mit Substanz und/oder Meinung machen den Unterschied in der Content- und Kommunikationsschlacht. Aber wo sind die Thought Leader, die sie glaubhaft, nachhaltig und mit Leidenschaft vertreten?

Studien generieren neues und gesichertes Wissen, Gastbeiträge bringen neue Perspektiven in alte Debatten, und Meinungsartikel rütteln auf. Deshalb sind sie im Kommunikations- und Marketingmix zunehmend beliebt. Thought Leadership ist gut für Unternehmen und Marken, vor allem wenn sie ihr Geld mit wissensintensiven und innovativen Produkten oder Dienstleistungen machen.

Und Thought Leadership-Inhalte sind auch gut für den öffentlichen Diskurs. Denn unsere Welt im Umbruch braucht neue Einsichten und gesichertes Wissen. Gerade in der Zeit der Fake News und des diffusen Bauchgefühls.

Gedanken haben Urheber – sollte man meinen

Doch wo bleibt eigentlich der Leader im Thought Leadership? Warum werden viele dieser Veröffentlichungen von Menschen veröffentlicht, die niemand kennt? Ganz so, als ob die Unternehmensmarke oder der Funktionstitel eines ansonsten unbekannten Autors („Chefvolkswirt“, „Chief Technology Officer“, „Chief Innovation Evangelist“) dem Inhalt schon genügend Gewicht verleihen würden?

Wo sind die Gesichter, mit denen sich die postulierte Expertise, das besetzte Thema und die geäußerte Meinung dauerhaft verbinden?

Wo sind die Menschen aus Fleisch, Hirn und Blut, die vorausdenken und vorausgehen – auch im öffentlichen Diskurs? Die aus Organisationen stammen und diese mit ihrer Expertise und Persönlichkeit positiv aufladen? Sie fehlen oft.

Autoritäten in bestimmten Themenfelder aufzubauen und als Thought Leader in Szene zu setzen, nutzen immer noch wenige Unternehmen. Damit verschenken sie wichtiges Potenzial, das in der Kombination von Person, Thema und Leidenschaft, mit der es vertreten wird, liegt.

Autoritäten genießen Vertrauen und gewinnen Gefolgschaft

Inhalte, die von Personen verfasst und geteilt werden, schaffen Vertrauen. Personen, die erlebbar und zugänglich sind, gewinnen mehr als Follower: sie gewinnen Gefolgschaft. Sie binden Menschen an sich, die von ihnen lernen, mit ihnen Neues entdecken und mit ihnen gestalten wollen.

Persönliche Autorität, die auf Wissen, Ideen und Schaffenskraft beruht, addiert Wert im immer öder werdenden PR-Alltag und Content-Marketing-Strom.

Thought Leader im obigen Sinne sind rar – denn wer sich im Namen von Unternehmen oder Organisationen Gehör verschafft, spielt meist nur die „funktionale Karte“. Das heißt, sie oder er spricht im Namen der Funktion, die er oder sie im Unternehmen ausübt: der CEO äußert sich zum Unternehmen, der Bereichsleiter zum Bereich, der Fachexperte zum Fachthema. Doch wo ist das persönliche Thema, in dem die Person mehr als andere weiß und das sie mit Energie und Leidenschaft vertritt?

Prominent und präsent – aber kein Thought Leader

Um zu zeigen, was Thought Leader in unserem Sinne ausmacht, hier ein paar Beispiele, die man sicher diskutieren kann.

Die folgenden Menschen genießen hohes Ansehen, sind klug, kundig, präsent und erfüllen dennoch nicht das, was wir unter Thought Leader verstehen:

  • Beispiel Forschung: Der ehemalige Ifo-Chef Hans-Werner Sinn ist eine Medienmarke und eine unumstößliche Größe in der ökonomischen Politikberatung sowie im öffentlichen Diskurs. Aber hat er ein Thema, für das er steht? Seine Vortragsliste mit 32 Themen suggeriert das Gegenteil.
  • Beispiel Management: Matthias Müller, der Automanager und kürzlich zurückgetretene VW-Vorstandsvorsitzende, hat eine Bilderbuchkarriere hingelegt, und selbst seine Kritiker bescheinigen ihm, beim Wolfsburger Autogiganten einiges bewegt zu haben. Doch wofür er inhaltlich stand – gerade im Vergleich mit visionären Herausforderern in der Elektromobilität wie Elon Musk, Tesla – ist nicht bekannt.
  • Beispiel Beratung: McKinsey-Chef Cornelius Baur ist schon qua Position ein einflussreicher Topmanagement-Berater. Doch was ist sein Gebiet, in dem er weiter gedacht hat als alle anderen in seinem Umfeld und wo er etwas bewegen will?
Thought Leader in unserem Sinne

Thought Leader in unserem Sinne wären eher folgende Persönlichkeiten mit innovativen Sichtweisen und klarem Profil. Auch hierüber lässt sich natürlich diskutieren:

  • Forschung: Thomas Piketty, der französische Shooting-Star unter den Wirtschaftsforschern, hat das Thema soziale Ungleichheit und Einkommensverteilung wie kein zweiter besetzt und ist hierfür gefragte, wenn auch nicht unumstrittene Instanz weltweit.
  • Management: Götz Werner, der Gründer der Drogeriemarktkette dm, propagiert ein anthroposophisch inspiriertes Menschenbild, aus dem er innovative Überlegungen zu Organisation von Arbeit, Unternehmen und Gesellschaft ableitet. Auch sein Engagement für ein Grundeinkommen, für das er leidenschaftlich wirbt, speist sich hieraus.
  • Beratung: Hermann Simon, der Wirtschaftsprofessor und Berater, hat sich mit seinen Veröffentlichungen zum Preismanagement ein Themengebiet erschlossen, in dem er seit Jahrzehnten die führende Stimme darstellt; mit „Hidden Champions“ hat er für die unterschätzten Mittelstandsbetriebe einen Begriff geprägt, der weltweit verwendet wird.
Merkmale echter Vordenkerinnen und Vordenker

Was also zeichnet Thought Leader, deutsch Vordenker, aus? Wir meinen eine Autorität, die auf überlegenem Wissen und persönlichen Eigenschaften beruht, gepaart mit dem Talent zur Innovation. Im einzelnen sehen wir vier Komponenten:

  1. Eine ausgewiesene und anerkannte Expertise sowie ein Thema, in dem die Person meinungsbildend agiert (Amerikaner sprechen hier von „go-to expert“)
  2. Die Gabe vorauszudenken und die Energie voranzugehen (im innovativen Thema und der Umsetzung von Initiativen, die sich mit dem Thema verbinden)
  3. Einsatz und Schaffenskraft, die in Kombination mit dem überlegenen Wissen die persönliche Autorität des Thought Leaders ausmachen
  4. Zugänglichkeit und Netzwerke, die Gefolgschaft im Thema, aber auch in Initiativen sichert
Worin sich Thought Leader von anderen “Influencern” unterscheiden

Was sind Thought Leader demzufolge eher nicht?

  • Reine Personenmarken, wie viel „Influence“ sich mit ihrer Bekanntheit auch verbinden mag
  • Reine Kuratoren, die Wissen zusammentragen, wie verdienstvoll ihre Aufarbeitung von Themen auch sein mag
  • Reine Entertainer, wie aufmerksamkeitsstark und anziehend ihre Kunst auch sein mag

Diese drei genannten Influencer-Typen haben ebenfalls Publikum, Einfluss und Erfolg – allerdings beschränkt auf die Generierung von Aufmerksamkeit und Followern.

In der Herstellung von Gefolgschaft und im Erzeugen von Innovation und Fortschritt können sie Thought Leadern und Vordenkerinnen allerdings das Wasser nicht reichen. Und gerade diese Wirkung eines Thought Leaders wird in Zeiten gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Umbrüche gebraucht.

(Und diese Wirkung zahlt sich auch für die Vordenkerinnen und Vordenker aus. Doch dazu ein ander Mal …)

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Foto: Carl Cerstrand on unsplash.

 

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Vier Arten von Autorität: Welche darf’s denn sein? 1222 712 Randolf Jessl

Vier Arten von Autorität: Welche darf’s denn sein?

Bei unseren Gesprächen über Autorität merken wir immer wieder: Jeder versteht etwas anderes unter dem Begriff. Auch in Texten zum Thema geht es oft munter durcheinander. Deshalb wollen wir hier vier Bedeutungszusammenhänge vorstellen, auf die wir immer wieder stoßen. Und noch einmal deutlich machen, welcher von ihnen wir anhängen.

Was alle vier Lesarten verbindet, ist die Annahme, dass „Autorität“ jemanden in die Lage versetzt, Einfluss auf andere zu nehmen. „Hat frau oder man Autorität“ oder „ist frau oder man eine Autorität“ (auch diese beiden Formulierungen sind von Bedeutung!), kann man andere dazu bewegen, den eigenen Gedanken, Vorstellungen, Ideen, Weisungen zu folgen. Autorität ermöglicht es daher „Gefolgschaft“ herzustellen.

Vier dominante Lesarten von Autorität

Wie dies geschieht, dazu gibt es aus unserer Sicht vier dominante Vorstellungswelten, die alle mit dem Begriff „Autorität“ verbunden sind:

  1. Eine „natürliche Autorität“, bei der Einfluss und Gefolgschaft irgendwie von Eigenschaften einer Person und ihrem Verhalten herzurühren scheinen. Manche sprechen hier auch von Charisma.
  2. Eine „funktionale Autorität“, bei der Einfluss und Gefolgschaft sich an formalen Ämtern, Titeln und der Rangstellung in Hierarchien festmachen. Trumpf ist hier eine Legitimation der eigenen Autorität durch eine andere formale Autorität.
  3. Eine Form von „aggressiver Autorität“, bei der Einfluss und Gefolgschaft auf Druck, Machtausübung, ja manchmal Gewalt zurückzuführen sind. Verhalten, das gerne als „autoritär“ beschrieben wird und auf bedingungslosen „Gehorsam“ abzielt.
  4. Eine auf Expertise beruhende „epistemische Autorität“, bei der Einfluss und Gefolgschaft auf überlegenem Wissen, Können und Erfahrung beruhen. Hier folgen wir freiwillig, bewusst und gerne, weil wir Orientierung bekommen, uns die Expertise, der wir folgen, Sicherheit gibt, und weil wir lernen und wachsen können.

Wir favorisieren die vierte Lesart und möchten diese Art von Autorität mit unseren Mitteln fördern.

Variante 1 macht uns stutzig und wir tun alles, um mehr über sie zu erfahren – wenn es sie denn überhaupt gibt.

Variante 2 langweilt uns zu Tode, ja ärgert uns in ihrer Selbstgewissheit und Überheblichkeit – wenngleich wir ihre Bedeutung und ihren Nutzen anerkennen.

Variante 3 aber gehört unserer Meinung nach endgültig aus unserem Leben verbannt, selbst wenn in letzter Zeit das Gegenteil der Fall zu sein scheint. Autoritäres Auftreten erntet zunehmend wieder Zuspruch.

Literatur zum Thema

Autorität in Deutschland. Eine Studie des Instituts für Demoskopie Allensbach. Herbert Quandt-Stiftung 2011

Das Autoritätsverständnis deutscher Topmanager. In: Eugen Buß. Die deutschen Spitzenmanager – Wie sie wurden, was sie sind. Herkunft, Wertvorstellungen, Erfolgsregeln. Oldenbourg Wissenschaftsverlag 2007.

 

Foto: Ronda Darby on unsplash

Wie kommuniziert man Leadership? 1805 1052 Andreas Scheuermann

Wie kommuniziert man Leadership?

Wer seinen Ideen zum Durchbruch verhelfen will, ist auf Gefolgschaft angewiesen. Doch Wertewandel und Individualisierung scheinen genau diesem Prinzip entgegen zu stehen – warum sollte man heute noch jemandem folgen? Wer mit besserem Wissen, vorbildhaftem Charakter und unbändiger Schaffenskraft vorausdenkt und vorangeht, wird auf solche Vorbehalte nicht treffen. Der Schlüssel ist eine andere Art der Kommunikation.

Von Andreas Scheuermann und Randolf Jessl

Was genau verstehen wir unter Leadership, was macht jemanden zum „Leader“? Harvard-Professor John P. Kotter formuliert eine Anforderung, die zugleich eine mächtige Hürde darstellt:  “Leadership definiert, wie die Zukunft aussehen sollte, vereint Menschen mit einer Vision und inspiriert sie, diese trotz Hindernissen möglich zu machen.“ Leadership geht also über das Alltägliche hinaus, gibt Menschen Orientierung und schafft Bedeutung. Entscheidend ist aber nicht, ob man selbst glaubt, die Zukunft erkennen zu können, sondern ob andere dieser Vorstellung auch folgen.  Management-Lehrer Peter Drucker spitzt dies noch weiter zu: „Die einzige Definition eines Anführers lautet, dass jemand Anhänger hat“.

Leadership entsteht also nicht von oben herab, sondern zeigt sich immer dann, wenn Menschen ihre eigene Leistungsbereitschaft freiwillig in den Dienst einer Führungspersönlichkeit stellen.

In unseren Worten: Wer führen will, braucht Autorität. Doch wie überzeugt man andere Menschen, die selbst auch über Intelligenz, Selbstbewusstsein und vielleicht sogar Ambitionen verfügen? Insbesondere dann, wenn klassische Machtmittel kontraproduktiv sind und eher Widerstände auslösen? Drucker beschreibt drei Voraussetzungen für Leadership, die auch wir für entscheidend halten.

Voraussetzungen für Leadership

Für Drucker ist Leadership nicht gleichbedeutend mit Popularität. Es geht nicht um Liebe, Zuneigung oder Bewunderung, sondern um Ergebnisse. Die Anhänger, so die erste Voraussetzung, müssen die richtigen Dinge tun. In dieser Kategorie verbinden sich wirtschaftliche Ziele mit Vorstellungen der ethischen Unternehmensführung. Das rein fiskalische Ergebnis alleine ist nicht „das Richtige“.

Die zweite Voraussetzung für Drucker: Anführer müssen hochgradig sichtbar sein und agieren beispielhaft und vorbildlich. Die Anhänger sollen sehen und miterleben, was die Führungspersönlichkeit vorlebt. Sie sollen lernen, sich in den Spuren des Anführers selbst entwickeln. Auch hier wird die organisatorische Notwendigkeit von Sichtbarkeit um eine moralische Komponente ergänzt.

Und schließlich formuliert Drucker als dritte Voraussetzung schlicht Verantwortungsgefühl. Rang, Privilegien, Titel oder Geld sind für ihn keine Kategorien von Leadership. Die Führungspersönlichkeit ist gerade nicht aus formalen (Management-) Gründen eine solche, Ihre Fähigkeit muss sich in der tagtäglichen Praxis beweisen.

 

Reputation trifft Vision

Drucker beschreibt mit seinen Worten das, was der französische Soziologe Pierre Bordieu als „symbolische Kapital“ bezeichnet. Umgangssprachlich nennen wir es den guten Ruf, das Ansehen, „standing“ oder Reputation. Es ist das Ergebnis eines fortlaufenden kommunikativen Austausches, in dem Menschen sich anhand von vier Kriterien wechselseitig bewerten und einordnen:

– Verantwortung: Wir wollen, dass jemand weiß, was richtig ist.

– Glaubwürdigkeit: Wir wollen, dass jemand meint, was er/sie sagt.

– Vertrauen: Wir wollen, dass jemand tut, was er/sie verspricht.

– Zuverlässigkeit: Wir wollen, dass alles funktioniert, wie gesagt wurde.

Es liegt auf der Hand: Wer Menschen inspirieren, motivieren und in neue Leistungsdimensionen führen will, schafft dies nur über Kommunikation.

Leadership entsteht dort, wo sich diese Reputation und die von Kotter geforderte Vision miteinander verbinden. Denn Leadership erfordert das Vertrauen anderer in Wissen und Fähigkeiten wie auch die persönliche Zuverlässigkeit der Führungspersönlichkeit. Und Leadership erfordert die glaubwürdige Verantwortlichkeit für eine Idee.

Leadership im umfassenden Sinne ist für uns immer auch Vordenkertum, Thought Leadership. Die Wirkungskraft von Führungspersönlichkeiten liegt in ihrer Fähigkeit, Ideen für die Zukunft zu entwickeln, sie mit anderen zu teilen, Gehör und Anhänger zu finden. Die Idee wiederum ist es, die ihre einnehmende Wirkung und ihre virale Dynamik entfaltet. Sie springt von Kopf zu Kopf und Herz zu Herz, erzeugt einen aufklärerischen Impuls und dadurch zugleich ein emotionales Erlebnis. Und sie überzeugt auch dann noch, wenn ihr Protagonist nicht mehr im Raum ist. Ideen leben.

 

Follow your Followers

Visionäre Menschen stehen oft vor einem Paradoxon. Sie haben sich tiefer mit ihren Themen auseinandergesetzt und daraus eine eigene Perspektive entwickelt. Sie wissen erst einmal mehr als andere, sie blicken weiter, und können schneller einschätzen, in welche Richtung sich Dinge entwickeln müssen. Gerade Führungspersönlichkeiten in Unternehmen, aber auch in der Politik leiden oft unter der „Unerträglichkeit des Wissens“. Ihnen scheint klar, was sein muss, und sie sind dennoch auf die Mitwirkung derjenigen angewiesen, die weniger klar sehen.

Dieses Dilemma lässt sich denkbar einfach auflösen: Wer Aufmerksamkeit will, muss erst einmal Aufmerksamkeit geben. Wer Menschen mit einer Idee und einer Vision begeistern will, der muss zuallererst zuhören, verstehen, sich in Menschen hineinversetzen. Und man muss bereit sein, die eigene Vision nicht nur anderen mitzuteilen, sondern sie mit ihnen zu teilen. Visionen müssen mitgestaltbar und wachstumsfähig sein. Ihr Potenzial liegt darin, die Wünsche von Menschen zu antizipieren, Bedürfnisse zu erspüren einem Ansatz zur Erfüllung dieser Bedürfnisse anzubieten. Hier verbinden sich rationale und emotionale Elemente.

Wie setzt man dies jenseits einer direkten persönlichen Beziehung um? Ganz profan und handwerklich betrachtet: Man muss Markt-, Meinungs- und Motivforschung betreiben, Zielgruppenbedürfnisse identifizieren und auch Informationsverhalten analysieren. Selbst bei Gruppen, die man zu kennen glaubt. Man muss zudem eine emotional belastbare Verbindung herstellen. Man muss den direkten Dialog suchen, Formate auf Augenhöhe finden, Form und Stil der Ansprache von Hierarchie, Bürokratie und „autoritärem Gehabe“ befreien. Kommunikation soll Vertrauen schaffen. Sie ist deshalb Beziehungsarbeit. Das gilt unter vier Augen genauso wie über vier Kontinente hinweg.

Leadership beteiligt Menschen an der eigenen Vision und macht sie so zu produktiven und effektiven Mitgestaltern der Zukunft.

Wertschätzung, Transparenz, Partizipation und Gegenseitigkeit sind zu unabdingbaren Werten geworden, die Führungspersönlichkeiten leben müssen, um Werte zu schaffen.

 

Leadership-Kommunikation der Zukunft

Wer seine Ideen, Strategien und Vorstellungen von der Zukunft realisieren will, muss künftig anders kommunizieren, als sie oder er es vielleicht gewohnt ist. Klassische Zielgruppen lösen sich auf und formieren sich unter anderen Vorzeichen neu. Die Individualisierung zwingt uns dazu, immer kleinräumigere und zugleich kurzfristigere soziale Konstellationen als Zielfelder zu erkennen, auf die wir einwirken müssen. Neue, zusätzliche, auch unerwartete Stakeholder-Beziehungen entstehen. „Lifestyles“, „Communities“ und „Tribes“ bestimmen den Diskurs und damit das Meinungsbild, die Einstellungen und in der Folge das Verhalten. Und jede dieser sozialen Konstellationen schafft ihre eigene Vorstellungswelt, die mit einer eigenen Sprachwelt einhergeht.

Die Wirkung von Kommunikation hängt davon ab, diese Welten zutreffend zu erfassen und authentisch zu bedienen. Entsprechend verändern sich Medien und Kanäle. Parallel entwickeln sich neue Steuerungstechnologien wie „Nudging“ und Kommunikationstechnologien wie „Framing“, die der gestiegenen Komplexität Rechnung tragen. Man denkt immer: Kommunikation könnte so einfach sein. Tatsächlich wird sie immer anspruchsvoller.

Dazu gehört übrigens auch, als unternehmerische Führungspersönlichkeit gesellschaftpolitischen Einfluss zu nehmen. Wir sehen es als zwingenden Bestandteil von Leadership an, neben allen anderen Aufgaben für die Organisation auch aktiv unser freiheitliches und demokratisches System zu schützen und weiter zu entwickeln, da dieses überhaupt erst die Grundlagen unternehmerischer wie persönlicher Wachstums- und Entfaltungsmöglichkeiten bildet.

Wo Komplexität zunimmt, ist Orientierung gefragt.

Und Orientierung wird immer von Führungspersönlichkeiten ausgehen, die in der Verbindung aus besserem Wissen, vorbildhaftem Charakter und unbändiger Schaffenskraft den Unterschied machen. Die Zukunft gehört denen, die vorausdenken, Gehör und Anhänger finden. Sie können vorangehen und andere werden ihnen folgen. Darin gründet Leadership.

 

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Foto: anankkml / fotolia „common barn owl“

Warum Autorität zählt – mehr denn je 760 519 Randolf Jessl

Warum Autorität zählt – mehr denn je

Die Welt verändert sich. Die viel zitierte digitale Transformation, marktwirtschaftliche Disruptionen und soziale Medien stellen Gesellschaft und Wirtschaft auf den Kopf. Wer Dinge in Bewegung und Menschen hinter sich bringen will, muss vorangehen und überzeugen. Das gilt für Einzelpersonen wie für Organisationen. Es braucht Autorität und Autoritäten. Beides gilt es zu befördern.

Von Randolf Jessl und Andreas Scheuermann

Die Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft, die uns die beschriebenen Trends abverlangen, müssen angestoßen, umgesetzt und durchgesetzt werden. Menschen müssen vorangehen, Orientierung geben, die Dinge in Bewegung bringen, Führung und zugleich Verantwortung übernehmen. Entscheider in Politik und Wirtschaft haben qua Rang und Status dazu den Auftrag. Und sie haben die Macht. Aber haben sie auch die Autorität? Und wenn sie sie nicht haben, wer hat sie dann?

Autorität statt Macht!

Eines ist sicher: Wir brauchen Autorität. Mehr denn je. Was wir nicht brauchen, ist falsche Autorität. Eine, die auf Privilegien, auf plumper Machtausübung, ja auf einem autoritären Charakter beruht. Denn Anweisung und Kontrolle haben ausgedient. Dagegen haben sich Menschen schon immer zur Wehr gesetzt oder sich ihr schlicht entzogen. „Hard Power” gebiert Widerstand, keine Anhänger. Oscar Wilde hat es so formuliert: „Wherever there is a man who exercises authority, there is a man who resists authority.”

„Wherever there is a man who exercises authority, there is a man who resists authority.” – Oscar Wilde

Wir brauchen daher die echte Autorität. Die, von der Cyril N. Parkinson geschrieben hat: „Effective authority is not based on privilege, but on more knowledge, effort and energy”. Vorbild sein, mit besserem Wissen, guten Ideen und Schaffenskraft vorangehen, das führt dazu, dass andere gerne und bestimmt folgen. Doch Autoritäten in diesem Sinne müssen gehört werden und ihre Ideen müssen Anhänger finden. Die Mittel dazu haben sie. Publizieren, Vorträge halten und sich in Netzwerken zu engagieren sind nicht länger mehr das Privileg von Menschen mit Rang und Status. Doch zugleich ist es im medialen Lärm und der Hackordnung von Unternehmen zunehmend schwieriger, gehört zu werden. Auch hier braucht es „knowledge, effort and energy“, um durchzudringen.

„Effective authority is not based on privilege, but on more knowledge, effort and energy”. – Cyril Northcote Parkinson

Zu guter Letzt geht es um mehr, als es die Evangelisten des Selbsmarketings und des „Reputation Managements“ predigen. Es geht darum, Gefolgschaft zu gewinnen. Und zwar in Unternehmen wie in der Öffentlichkeit. Das Wort Gefolgschaft mag altbacken klingen, doch ist es nicht genau derselbe Mechanismus, der in den Sozialen Medien wirkt? Nicht ganz. Wenn es wirklich um etwas geht, dann geht es um mehr als „Follower“, die uns „liken“. Es geht darum, Menschen nicht nur zum „Klicken“, sondern zum tatsächlichen Handeln zu bewegen. Es geht darum, diejenigen Leistungsträger für sich zu gewinnen, die Autoritäten wegen ihres Wissens, ihrer Ideen und ihres Vorbildcharakters anerkennen und ihnen folgen. Durch dick und dünn.

Woher kommt Autorität?

Oft meinte man, Autorität in der Person selbst zu finden, sah sie als Talent, Charakterzug oder Persönlichkeitsmerkmal an. Eine generische Definition von Autorität ist beinahe unmöglich. Zahlreiche Forscher haben nach ihr gesucht. Doch das Autoritäts-Gen wurde bislang nicht entdeckt.

Deshalb scheint Autorität für manche auf einer Funktion, auf Rang und Status zu beruhen. Doch solche Autorität ist meist nichts weiter als Macht in bürokratischer Verkleidung. Zu Recht haben die Römer die potestas begrifflich von der auctoritas unterschieden, die man am besten mit „Würde“, „Ansehen“ oder „Einfluss“ übersetzt. Sie ist eher der reputatio verwandt.

„Autorität hat man nicht, man erwirbt sie sich.“

Wir sind daher überzeugt: Autorität hat man nicht, man erwirbt sie sich. Und zwar in Folge des eigenen Denkens, Sagens und Tuns. Autorität ist eine soziale Funktion, eine Zuweisung seitens derer, die sie anerkennen und ihr folgen. Und sie bezieht gerade daraus, aus dem Vertrauen, Zutrauen und der Zuwendung ihre Wirkungskraft. Gerade deshalb sollten wir dieser echten Autorität zu Geltung verhelfen, wo immer wir es können.

Wie wirkt Autorität?

Wir sehen drei Wirkungskreise der Autorität.

Im innersten wirkt Autorität immer von Person zu Person. Es sind die Ideen eines Menschen, die inspirieren, seine Botschaften, die verfangen, das Vertrauenskapital, das aufgebaut wird. Zieht diese Wirkung Kreise, wird daraus auf Dauer Reputation und „social proof“. Autorität wird zur öffentlichen Angelegenheit, bezieht daraus ihre Legitimation und Stärke. Das überlegene Wissen, die Schaffenskraft und Energie des Einzelnen vermögen dann Organisationen, Debatten und Projekte in Bewegung zu bringen: und zwar besser als es der Appell einer abstrakten Institution oder die Verbreitung einer Idee ohne Urheber je könnte.

In zweiter Instanz wirkt Autorität in Organisationen. Wenn man sie denn lässt. Denn dazu bedarf es einer Kultur, in der Wissen gehoben und geteilt wird, sich Autorität nach Ideen, Tatendrang und Expertise bemisst und nicht nach Rang und Status. Eine Kultur, in der diejenigen mit dem besten Wissen und den besten Ideen in Führung gehen und Bühnen haben, damit sie gehört werden und Anhänger finden. Das allerdings ist noch in wenigen Unternehmen der Fall. Organisationen ohne eine solche „Authority Culture“ verschenken daher das Potenzial, das auf der Eigendynamik und dem Geist der Innovation echter Autoritäten in den eigenen Reihen beruht.

Schließlich wirkt Autorität auf Märkten. Einfache Produktversprechen und aufpolierte Unternehmensmarken schaffen keine belastbaren Beziehungen und keine nachhaltigen Werte. Das vermögen nur Menschen. Ihre Expertise, die erlebbar wird, bildet das glaubwürdige Fundament eines Leistungsversprechens. Auf Märkten, die immer auch Meinungsmärkte sind, zählen daher Originalität, Substanz, Sendungsbewusstsein und Schaffenskraft derjenigen Autoritäten, die hinter der Erschaffung von Produkten und der Erbringung von Leistungen stehen. Hier erst entfalten die viel gepriesenen Instrumente des „Reputation Management“ und „Thought Leadership“ ihre Wirkung. In den USA haben Pioniere dieses Denkansatzes den Begriff des „Authority Marketing“ geprägt.

Wie fördert man Autorität?

Wir sind daher zutiefst überzeugt, dass Autorität, die echte und effektive, gebraucht wird: damit die richtigen Menschen und wertvolle Ideen im Lärm der Zeit und in der Hackordnung unserer Systeme, sei es in Organisationen, am Markt oder in der Öffentlichkeit, durchdringen. Wir laden Sie dazu ein: Diskutieren Sie mit uns, wie das gelingt, und lassen Sie uns praktische Projekte dazu starten! Denn Autorität zählt. In aufgewühlten Zeiten wie diesen mehr denn je.

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Fotohinweis: Billy Rose Theatre Division, The New York Public Library. „Julius Caesar, by William Shakespeare (photo file A)“ The New York Public Library Digital Collections. http://digitalcollections.nypl.org/items/510d47df-03d7-a3d9-e040-e00a18064a99