Autorität in der Kommunikation

Autorität zählt

Gedanken, Fundstücke, Erkenntnisse dazu, wie frau/man Gefolgschaft gewinnt.

Alle machen in Thought Leadership: Aber wo sind die Leader? 1222 815 Randolf Jessl

Alle machen in Thought Leadership: Aber wo sind die Leader?

Die Disziplin Thought Leadership breitet sich aus – in Kommunikations- genauso wie in Marketingabteilungen. Gut so! Denn Inhalte mit Substanz und/oder Meinung machen den Unterschied in der Content- und Kommunikationsschlacht. Aber wo sind die Thought Leader, die sie glaubhaft, nachhaltig und mit Leidenschaft vertreten?

Studien generieren neues und gesichertes Wissen, Gastbeiträge bringen neue Perspektiven in alte Debatten, und Meinungsartikel rütteln auf. Deshalb sind sie im Kommunikations- und Marketingmix zunehmend beliebt. Thought Leadership ist gut für Unternehmen und Marken, vor allem wenn sie ihr Geld mit wissensintensiven und innovativen Produkten oder Dienstleistungen machen.

Und Thought Leadership-Inhalte sind auch gut für den öffentlichen Diskurs. Denn unsere Welt im Umbruch braucht neue Einsichten und gesichertes Wissen. Gerade in der Zeit der Fake News und des diffusen Bauchgefühls.

Gedanken haben Urheber – sollte man meinen

Doch wo bleibt eigentlich der Leader im Thought Leadership? Warum werden viele dieser Veröffentlichungen von Menschen veröffentlicht, die niemand kennt? Ganz so, als ob die Unternehmensmarke oder der Funktionstitel eines ansonsten unbekannten Autors („Chefvolkswirt“, „Chief Technology Officer“, „Chief Innovation Evangelist“) dem Inhalt schon genügend Gewicht verleihen würden?

Wo sind die Gesichter, mit denen sich die postulierte Expertise, das besetzte Thema und die geäußerte Meinung dauerhaft verbinden?

Wo sind die Menschen aus Fleisch, Hirn und Blut, die vorausdenken und vorausgehen – auch im öffentlichen Diskurs? Die aus Organisationen stammen und diese mit ihrer Expertise und Persönlichkeit positiv aufladen? Sie fehlen oft.

Autoritäten in bestimmten Themenfelder aufzubauen und als Thought Leader in Szene zu setzen, nutzen immer noch wenige Unternehmen. Damit verschenken sie wichtiges Potenzial, das in der Kombination von Person, Thema und Leidenschaft, mit der es vertreten wird, liegt.

Autoritäten genießen Vertrauen und gewinnen Gefolgschaft

Inhalte, die von Personen verfasst und geteilt werden, schaffen Vertrauen. Personen, die erlebbar und zugänglich sind, gewinnen mehr als Follower: sie gewinnen Gefolgschaft. Sie binden Menschen an sich, die von ihnen lernen, mit ihnen Neues entdecken und mit ihnen gestalten wollen.

Persönliche Autorität, die auf Wissen, Ideen und Schaffenskraft beruht, addiert Wert im immer öder werdenden PR-Alltag und Content-Marketing-Strom.

Thought Leader im obigen Sinne sind rar – denn wer sich im Namen von Unternehmen oder Organisationen Gehör verschafft, spielt meist nur die „funktionale Karte“. Das heißt, sie oder er spricht im Namen der Funktion, die er oder sie im Unternehmen ausübt: der CEO äußert sich zum Unternehmen, der Bereichsleiter zum Bereich, der Fachexperte zum Fachthema. Doch wo ist das persönliche Thema, in dem die Person mehr als andere weiß und das sie mit Energie und Leidenschaft vertritt?

Prominent und präsent – aber kein Thought Leader

Um zu zeigen, was Thought Leader in unserem Sinne ausmacht, hier ein paar Beispiele, die man sicher diskutieren kann.

Die folgenden Menschen genießen hohes Ansehen, sind klug, kundig, präsent und erfüllen dennoch nicht das, was wir unter Thought Leader verstehen:

  • Beispiel Forschung: Der ehemalige Ifo-Chef Hans-Werner Sinn ist eine Medienmarke und eine unumstößliche Größe in der ökonomischen Politikberatung sowie im öffentlichen Diskurs. Aber hat er ein Thema, für das er steht? Seine Vortragsliste mit 32 Themen suggeriert das Gegenteil.
  • Beispiel Management: Matthias Müller, der Automanager und kürzlich zurückgetretene VW-Vorstandsvorsitzende, hat eine Bilderbuchkarriere hingelegt, und selbst seine Kritiker bescheinigen ihm, beim Wolfsburger Autogiganten einiges bewegt zu haben. Doch wofür er inhaltlich stand – gerade im Vergleich mit visionären Herausforderern in der Elektromobilität wie Elon Musk, Tesla – ist nicht bekannt.
  • Beispiel Beratung: McKinsey-Chef Cornelius Baur ist schon qua Position ein einflussreicher Topmanagement-Berater. Doch was ist sein Gebiet, in dem er weiter gedacht hat als alle anderen in seinem Umfeld und wo er etwas bewegen will?
Thought Leader in unserem Sinne

Thought Leader in unserem Sinne wären eher folgende Persönlichkeiten mit innovativen Sichtweisen und klarem Profil. Auch hierüber lässt sich natürlich diskutieren:

  • Forschung: Thomas Piketty, der französische Shooting-Star unter den Wirtschaftsforschern, hat das Thema soziale Ungleichheit und Einkommensverteilung wie kein zweiter besetzt und ist hierfür gefragte, wenn auch nicht unumstrittene Instanz weltweit.
  • Management: Götz Werner, der Gründer der Drogeriemarktkette dm, propagiert ein anthroposophisch inspiriertes Menschenbild, aus dem er innovative Überlegungen zu Organisation von Arbeit, Unternehmen und Gesellschaft ableitet. Auch sein Engagement für ein Grundeinkommen, für das er leidenschaftlich wirbt, speist sich hieraus.
  • Beratung: Hermann Simon, der Wirtschaftsprofessor und Berater, hat sich mit seinen Veröffentlichungen zum Preismanagement ein Themengebiet erschlossen, in dem er seit Jahrzehnten die führende Stimme darstellt; mit „Hidden Champions“ hat er für die unterschätzten Mittelstandsbetriebe einen Begriff geprägt, der weltweit verwendet wird.
Merkmale echter Vordenkerinnen und Vordenker

Was also zeichnet Thought Leader, deutsch Vordenker, aus? Wir meinen eine Autorität, die auf überlegenem Wissen und persönlichen Eigenschaften beruht, gepaart mit dem Talent zur Innovation. Im einzelnen sehen wir vier Komponenten:

  1. Eine ausgewiesene und anerkannte Expertise sowie ein Thema, in dem die Person meinungsbildend agiert (Amerikaner sprechen hier von „go-to expert“)
  2. Die Gabe vorauszudenken und die Energie voranzugehen (im innovativen Thema und der Umsetzung von Initiativen, die sich mit dem Thema verbinden)
  3. Einsatz und Schaffenskraft, die in Kombination mit dem überlegenen Wissen die persönliche Autorität des Thought Leaders ausmachen
  4. Zugänglichkeit und Netzwerke, die Gefolgschaft im Thema, aber auch in Initiativen sichert
Worin sich Thought Leader von anderen “Influencern” unterscheiden

Was sind Thought Leader demzufolge eher nicht?

  • Reine Personenmarken, wie viel „Influence“ sich mit ihrer Bekanntheit auch verbinden mag
  • Reine Kuratoren, die Wissen zusammentragen, wie verdienstvoll ihre Aufarbeitung von Themen auch sein mag
  • Reine Entertainer, wie aufmerksamkeitsstark und anziehend ihre Kunst auch sein mag

Diese drei genannten Influencer-Typen haben ebenfalls Publikum, Einfluss und Erfolg – allerdings beschränkt auf die Generierung von Aufmerksamkeit und Followern.

In der Herstellung von Gefolgschaft und im Erzeugen von Innovation und Fortschritt können sie Thought Leadern und Vordenkerinnen allerdings das Wasser nicht reichen. Und gerade diese Wirkung eines Thought Leaders wird in Zeiten gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Umbrüche gebraucht.

(Und diese Wirkung zahlt sich auch für die Vordenkerinnen und Vordenker aus. Doch dazu ein ander Mal …)

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Foto: Carl Cerstrand on unsplash.

 

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Vier Arten von Autorität: Welche darf’s denn sein? 1222 712 Randolf Jessl

Vier Arten von Autorität: Welche darf’s denn sein?

Bei unseren Gesprächen über Autorität merken wir immer wieder: Jeder versteht etwas anderes unter dem Begriff. Auch in Texten zum Thema geht es oft munter durcheinander. Deshalb wollen wir hier vier Bedeutungszusammenhänge vorstellen, auf die wir immer wieder stoßen. Und noch einmal deutlich machen, welcher von ihnen wir anhängen.

Was alle vier Lesarten verbindet, ist die Annahme, dass „Autorität“ jemanden in die Lage versetzt, Einfluss auf andere zu nehmen. „Hat frau oder man Autorität“ oder „ist frau oder man eine Autorität“ (auch diese beiden Formulierungen sind von Bedeutung!), kann man andere dazu bewegen, den eigenen Gedanken, Vorstellungen, Ideen, Weisungen zu folgen. Autorität ermöglicht es daher „Gefolgschaft“ herzustellen.

Vier dominante Lesarten von Autorität

Wie dies geschieht, dazu gibt es aus unserer Sicht vier dominante Vorstellungswelten, die alle mit dem Begriff „Autorität“ verbunden sind:

  1. Eine „natürliche Autorität“, bei der Einfluss und Gefolgschaft irgendwie von Eigenschaften einer Person und ihrem Verhalten herzurühren scheinen. Manche sprechen hier auch von Charisma.
  2. Eine „funktionale Autorität“, bei der Einfluss und Gefolgschaft sich an formalen Ämtern, Titeln und der Rangstellung in Hierarchien festmachen. Trumpf ist hier eine Legitimation der eigenen Autorität durch eine andere formale Autorität.
  3. Eine Form von „aggressiver Autorität“, bei der Einfluss und Gefolgschaft auf Druck, Machtausübung, ja manchmal Gewalt zurückzuführen sind. Verhalten, das gerne als „autoritär“ beschrieben wird und auf bedingungslosen „Gehorsam“ abzielt.
  4. Eine auf Expertise beruhende „epistemische Autorität“, bei der Einfluss und Gefolgschaft auf überlegenem Wissen, Können und Erfahrung beruhen. Hier folgen wir freiwillig, bewusst und gerne, weil wir Orientierung bekommen, uns die Expertise, der wir folgen, Sicherheit gibt, und weil wir lernen und wachsen können.

Wir favorisieren die vierte Lesart und möchten diese Art von Autorität mit unseren Mitteln fördern.

Variante 1 macht uns stutzig und wir tun alles, um mehr über sie zu erfahren – wenn es sie denn überhaupt gibt.

Variante 2 langweilt uns zu Tode, ja ärgert uns in ihrer Selbstgewissheit und Überheblichkeit – wenngleich wir ihre Bedeutung und ihren Nutzen anerkennen.

Variante 3 aber gehört unserer Meinung nach endgültig aus unserem Leben verbannt, selbst wenn in letzter Zeit das Gegenteil der Fall zu sein scheint. Autoritäres Auftreten erntet zunehmend wieder Zuspruch.

Literatur zum Thema

Autorität in Deutschland. Eine Studie des Instituts für Demoskopie Allensbach. Herbert Quandt-Stiftung 2011

Das Autoritätsverständnis deutscher Topmanager. In: Eugen Buß. Die deutschen Spitzenmanager – Wie sie wurden, was sie sind. Herkunft, Wertvorstellungen, Erfolgsregeln. Oldenbourg Wissenschaftsverlag 2007.

 

Foto: Ronda Darby on unsplash

Wie kommuniziert man Leadership? 1805 1052 Andreas Scheuermann

Wie kommuniziert man Leadership?

Wer seinen Ideen zum Durchbruch verhelfen will, ist auf Gefolgschaft angewiesen. Doch Wertewandel und Individualisierung scheinen genau diesem Prinzip entgegen zu stehen – warum sollte man heute noch jemandem folgen? Wer mit besserem Wissen, vorbildhaftem Charakter und unbändiger Schaffenskraft vorausdenkt und vorangeht, wird auf solche Vorbehalte nicht treffen. Der Schlüssel ist eine andere Art der Kommunikation.

Von Andreas Scheuermann und Randolf Jessl

Was genau verstehen wir unter Leadership, was macht jemanden zum „Leader“? Harvard-Professor John P. Kotter formuliert eine Anforderung, die zugleich eine mächtige Hürde darstellt:  “Leadership definiert, wie die Zukunft aussehen sollte, vereint Menschen mit einer Vision und inspiriert sie, diese trotz Hindernissen möglich zu machen.“ Leadership geht also über das Alltägliche hinaus, gibt Menschen Orientierung und schafft Bedeutung. Entscheidend ist aber nicht, ob man selbst glaubt, die Zukunft erkennen zu können, sondern ob andere dieser Vorstellung auch folgen.  Management-Lehrer Peter Drucker spitzt dies noch weiter zu: „Die einzige Definition eines Anführers lautet, dass jemand Anhänger hat“.

Leadership entsteht also nicht von oben herab, sondern zeigt sich immer dann, wenn Menschen ihre eigene Leistungsbereitschaft freiwillig in den Dienst einer Führungspersönlichkeit stellen.

In unseren Worten: Wer führen will, braucht Autorität. Doch wie überzeugt man andere Menschen, die selbst auch über Intelligenz, Selbstbewusstsein und vielleicht sogar Ambitionen verfügen? Insbesondere dann, wenn klassische Machtmittel kontraproduktiv sind und eher Widerstände auslösen? Drucker beschreibt drei Voraussetzungen für Leadership, die auch wir für entscheidend halten.

Voraussetzungen für Leadership

Für Drucker ist Leadership nicht gleichbedeutend mit Popularität. Es geht nicht um Liebe, Zuneigung oder Bewunderung, sondern um Ergebnisse. Die Anhänger, so die erste Voraussetzung, müssen die richtigen Dinge tun. In dieser Kategorie verbinden sich wirtschaftliche Ziele mit Vorstellungen der ethischen Unternehmensführung. Das rein fiskalische Ergebnis alleine ist nicht „das Richtige“.

Die zweite Voraussetzung für Drucker: Anführer müssen hochgradig sichtbar sein und agieren beispielhaft und vorbildlich. Die Anhänger sollen sehen und miterleben, was die Führungspersönlichkeit vorlebt. Sie sollen lernen, sich in den Spuren des Anführers selbst entwickeln. Auch hier wird die organisatorische Notwendigkeit von Sichtbarkeit um eine moralische Komponente ergänzt.

Und schließlich formuliert Drucker als dritte Voraussetzung schlicht Verantwortungsgefühl. Rang, Privilegien, Titel oder Geld sind für ihn keine Kategorien von Leadership. Die Führungspersönlichkeit ist gerade nicht aus formalen (Management-) Gründen eine solche, Ihre Fähigkeit muss sich in der tagtäglichen Praxis beweisen.

 

Reputation trifft Vision

Drucker beschreibt mit seinen Worten das, was der französische Soziologe Pierre Bordieu als „symbolische Kapital“ bezeichnet. Umgangssprachlich nennen wir es den guten Ruf, das Ansehen, „standing“ oder Reputation. Es ist das Ergebnis eines fortlaufenden kommunikativen Austausches, in dem Menschen sich anhand von vier Kriterien wechselseitig bewerten und einordnen:

– Verantwortung: Wir wollen, dass jemand weiß, was richtig ist.

– Glaubwürdigkeit: Wir wollen, dass jemand meint, was er/sie sagt.

– Vertrauen: Wir wollen, dass jemand tut, was er/sie verspricht.

– Zuverlässigkeit: Wir wollen, dass alles funktioniert, wie gesagt wurde.

Es liegt auf der Hand: Wer Menschen inspirieren, motivieren und in neue Leistungsdimensionen führen will, schafft dies nur über Kommunikation.

Leadership entsteht dort, wo sich diese Reputation und die von Kotter geforderte Vision miteinander verbinden. Denn Leadership erfordert das Vertrauen anderer in Wissen und Fähigkeiten wie auch die persönliche Zuverlässigkeit der Führungspersönlichkeit. Und Leadership erfordert die glaubwürdige Verantwortlichkeit für eine Idee.

Leadership im umfassenden Sinne ist für uns immer auch Vordenkertum, Thought Leadership. Die Wirkungskraft von Führungspersönlichkeiten liegt in ihrer Fähigkeit, Ideen für die Zukunft zu entwickeln, sie mit anderen zu teilen, Gehör und Anhänger zu finden. Die Idee wiederum ist es, die ihre einnehmende Wirkung und ihre virale Dynamik entfaltet. Sie springt von Kopf zu Kopf und Herz zu Herz, erzeugt einen aufklärerischen Impuls und dadurch zugleich ein emotionales Erlebnis. Und sie überzeugt auch dann noch, wenn ihr Protagonist nicht mehr im Raum ist. Ideen leben.

 

Follow your Followers

Visionäre Menschen stehen oft vor einem Paradoxon. Sie haben sich tiefer mit ihren Themen auseinandergesetzt und daraus eine eigene Perspektive entwickelt. Sie wissen erst einmal mehr als andere, sie blicken weiter, und können schneller einschätzen, in welche Richtung sich Dinge entwickeln müssen. Gerade Führungspersönlichkeiten in Unternehmen, aber auch in der Politik leiden oft unter der „Unerträglichkeit des Wissens“. Ihnen scheint klar, was sein muss, und sie sind dennoch auf die Mitwirkung derjenigen angewiesen, die weniger klar sehen.

Dieses Dilemma lässt sich denkbar einfach auflösen: Wer Aufmerksamkeit will, muss erst einmal Aufmerksamkeit geben. Wer Menschen mit einer Idee und einer Vision begeistern will, der muss zuallererst zuhören, verstehen, sich in Menschen hineinversetzen. Und man muss bereit sein, die eigene Vision nicht nur anderen mitzuteilen, sondern sie mit ihnen zu teilen. Visionen müssen mitgestaltbar und wachstumsfähig sein. Ihr Potenzial liegt darin, die Wünsche von Menschen zu antizipieren, Bedürfnisse zu erspüren einem Ansatz zur Erfüllung dieser Bedürfnisse anzubieten. Hier verbinden sich rationale und emotionale Elemente.

Wie setzt man dies jenseits einer direkten persönlichen Beziehung um? Ganz profan und handwerklich betrachtet: Man muss Markt-, Meinungs- und Motivforschung betreiben, Zielgruppenbedürfnisse identifizieren und auch Informationsverhalten analysieren. Selbst bei Gruppen, die man zu kennen glaubt. Man muss zudem eine emotional belastbare Verbindung herstellen. Man muss den direkten Dialog suchen, Formate auf Augenhöhe finden, Form und Stil der Ansprache von Hierarchie, Bürokratie und „autoritärem Gehabe“ befreien. Kommunikation soll Vertrauen schaffen. Sie ist deshalb Beziehungsarbeit. Das gilt unter vier Augen genauso wie über vier Kontinente hinweg.

Leadership beteiligt Menschen an der eigenen Vision und macht sie so zu produktiven und effektiven Mitgestaltern der Zukunft.

Wertschätzung, Transparenz, Partizipation und Gegenseitigkeit sind zu unabdingbaren Werten geworden, die Führungspersönlichkeiten leben müssen, um Werte zu schaffen.

 

Leadership-Kommunikation der Zukunft

Wer seine Ideen, Strategien und Vorstellungen von der Zukunft realisieren will, muss künftig anders kommunizieren, als sie oder er es vielleicht gewohnt ist. Klassische Zielgruppen lösen sich auf und formieren sich unter anderen Vorzeichen neu. Die Individualisierung zwingt uns dazu, immer kleinräumigere und zugleich kurzfristigere soziale Konstellationen als Zielfelder zu erkennen, auf die wir einwirken müssen. Neue, zusätzliche, auch unerwartete Stakeholder-Beziehungen entstehen. „Lifestyles“, „Communities“ und „Tribes“ bestimmen den Diskurs und damit das Meinungsbild, die Einstellungen und in der Folge das Verhalten. Und jede dieser sozialen Konstellationen schafft ihre eigene Vorstellungswelt, die mit einer eigenen Sprachwelt einhergeht.

Die Wirkung von Kommunikation hängt davon ab, diese Welten zutreffend zu erfassen und authentisch zu bedienen. Entsprechend verändern sich Medien und Kanäle. Parallel entwickeln sich neue Steuerungstechnologien wie „Nudging“ und Kommunikationstechnologien wie „Framing“, die der gestiegenen Komplexität Rechnung tragen. Man denkt immer: Kommunikation könnte so einfach sein. Tatsächlich wird sie immer anspruchsvoller.

Dazu gehört übrigens auch, als unternehmerische Führungspersönlichkeit gesellschaftpolitischen Einfluss zu nehmen. Wir sehen es als zwingenden Bestandteil von Leadership an, neben allen anderen Aufgaben für die Organisation auch aktiv unser freiheitliches und demokratisches System zu schützen und weiter zu entwickeln, da dieses überhaupt erst die Grundlagen unternehmerischer wie persönlicher Wachstums- und Entfaltungsmöglichkeiten bildet.

Wo Komplexität zunimmt, ist Orientierung gefragt.

Und Orientierung wird immer von Führungspersönlichkeiten ausgehen, die in der Verbindung aus besserem Wissen, vorbildhaftem Charakter und unbändiger Schaffenskraft den Unterschied machen. Die Zukunft gehört denen, die vorausdenken, Gehör und Anhänger finden. Sie können vorangehen und andere werden ihnen folgen. Darin gründet Leadership.

 

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Foto: anankkml / fotolia „common barn owl“

Warum Autorität zählt – mehr denn je 760 519 Randolf Jessl

Warum Autorität zählt – mehr denn je

Die Welt verändert sich. Die viel zitierte digitale Transformation, marktwirtschaftliche Disruptionen und soziale Medien stellen Gesellschaft und Wirtschaft auf den Kopf. Wer Dinge in Bewegung und Menschen hinter sich bringen will, muss vorangehen und überzeugen. Das gilt für Einzelpersonen wie für Organisationen. Es braucht Autorität und Autoritäten. Beides gilt es zu befördern.

Von Randolf Jessl und Andreas Scheuermann

Die Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft, die uns die beschriebenen Trends abverlangen, müssen angestoßen, umgesetzt und durchgesetzt werden. Menschen müssen vorangehen, Orientierung geben, die Dinge in Bewegung bringen, Führung und zugleich Verantwortung übernehmen. Entscheider in Politik und Wirtschaft haben qua Rang und Status dazu den Auftrag. Und sie haben die Macht. Aber haben sie auch die Autorität? Und wenn sie sie nicht haben, wer hat sie dann?

Autorität statt Macht!

Eines ist sicher: Wir brauchen Autorität. Mehr denn je. Was wir nicht brauchen, ist falsche Autorität. Eine, die auf Privilegien, auf plumper Machtausübung, ja auf einem autoritären Charakter beruht. Denn Anweisung und Kontrolle haben ausgedient. Dagegen haben sich Menschen schon immer zur Wehr gesetzt oder sich ihr schlicht entzogen. „Hard Power” gebiert Widerstand, keine Anhänger. Oscar Wilde hat es so formuliert: „Wherever there is a man who exercises authority, there is a man who resists authority.”

„Wherever there is a man who exercises authority, there is a man who resists authority.” – Oscar Wilde

Wir brauchen daher die echte Autorität. Die, von der Cyril N. Parkinson geschrieben hat: „Effective authority is not based on privilege, but on more knowledge, effort and energy”. Vorbild sein, mit besserem Wissen, guten Ideen und Schaffenskraft vorangehen, das führt dazu, dass andere gerne und bestimmt folgen. Doch Autoritäten in diesem Sinne müssen gehört werden und ihre Ideen müssen Anhänger finden. Die Mittel dazu haben sie. Publizieren, Vorträge halten und sich in Netzwerken zu engagieren sind nicht länger mehr das Privileg von Menschen mit Rang und Status. Doch zugleich ist es im medialen Lärm und der Hackordnung von Unternehmen zunehmend schwieriger, gehört zu werden. Auch hier braucht es „knowledge, effort and energy“, um durchzudringen.

„Effective authority is not based on privilege, but on more knowledge, effort and energy”. – Cyril Northcote Parkinson

Zu guter Letzt geht es um mehr, als es die Evangelisten des Selbsmarketings und des „Reputation Managements“ predigen. Es geht darum, Gefolgschaft zu gewinnen. Und zwar in Unternehmen wie in der Öffentlichkeit. Das Wort Gefolgschaft mag altbacken klingen, doch ist es nicht genau derselbe Mechanismus, der in den Sozialen Medien wirkt? Nicht ganz. Wenn es wirklich um etwas geht, dann geht es um mehr als „Follower“, die uns „liken“. Es geht darum, Menschen nicht nur zum „Klicken“, sondern zum tatsächlichen Handeln zu bewegen. Es geht darum, diejenigen Leistungsträger für sich zu gewinnen, die Autoritäten wegen ihres Wissens, ihrer Ideen und ihres Vorbildcharakters anerkennen und ihnen folgen. Durch dick und dünn.

Woher kommt Autorität?

Oft meinte man, Autorität in der Person selbst zu finden, sah sie als Talent, Charakterzug oder Persönlichkeitsmerkmal an. Eine generische Definition von Autorität ist beinahe unmöglich. Zahlreiche Forscher haben nach ihr gesucht. Doch das Autoritäts-Gen wurde bislang nicht entdeckt.

Deshalb scheint Autorität für manche auf einer Funktion, auf Rang und Status zu beruhen. Doch solche Autorität ist meist nichts weiter als Macht in bürokratischer Verkleidung. Zu Recht haben die Römer die potestas begrifflich von der auctoritas unterschieden, die man am besten mit „Würde“, „Ansehen“ oder „Einfluss“ übersetzt. Sie ist eher der reputatio verwandt.

„Autorität hat man nicht, man erwirbt sie sich.“

Wir sind daher überzeugt: Autorität hat man nicht, man erwirbt sie sich. Und zwar in Folge des eigenen Denkens, Sagens und Tuns. Autorität ist eine soziale Funktion, eine Zuweisung seitens derer, die sie anerkennen und ihr folgen. Und sie bezieht gerade daraus, aus dem Vertrauen, Zutrauen und der Zuwendung ihre Wirkungskraft. Gerade deshalb sollten wir dieser echten Autorität zu Geltung verhelfen, wo immer wir es können.

Wie wirkt Autorität?

Wir sehen drei Wirkungskreise der Autorität.

Im innersten wirkt Autorität immer von Person zu Person. Es sind die Ideen eines Menschen, die inspirieren, seine Botschaften, die verfangen, das Vertrauenskapital, das aufgebaut wird. Zieht diese Wirkung Kreise, wird daraus auf Dauer Reputation und „social proof“. Autorität wird zur öffentlichen Angelegenheit, bezieht daraus ihre Legitimation und Stärke. Das überlegene Wissen, die Schaffenskraft und Energie des Einzelnen vermögen dann Organisationen, Debatten und Projekte in Bewegung zu bringen: und zwar besser als es der Appell einer abstrakten Institution oder die Verbreitung einer Idee ohne Urheber je könnte.

In zweiter Instanz wirkt Autorität in Organisationen. Wenn man sie denn lässt. Denn dazu bedarf es einer Kultur, in der Wissen gehoben und geteilt wird, sich Autorität nach Ideen, Tatendrang und Expertise bemisst und nicht nach Rang und Status. Eine Kultur, in der diejenigen mit dem besten Wissen und den besten Ideen in Führung gehen und Bühnen haben, damit sie gehört werden und Anhänger finden. Das allerdings ist noch in wenigen Unternehmen der Fall. Organisationen ohne eine solche „Authority Culture“ verschenken daher das Potenzial, das auf der Eigendynamik und dem Geist der Innovation echter Autoritäten in den eigenen Reihen beruht.

Schließlich wirkt Autorität auf Märkten. Einfache Produktversprechen und aufpolierte Unternehmensmarken schaffen keine belastbaren Beziehungen und keine nachhaltigen Werte. Das vermögen nur Menschen. Ihre Expertise, die erlebbar wird, bildet das glaubwürdige Fundament eines Leistungsversprechens. Auf Märkten, die immer auch Meinungsmärkte sind, zählen daher Originalität, Substanz, Sendungsbewusstsein und Schaffenskraft derjenigen Autoritäten, die hinter der Erschaffung von Produkten und der Erbringung von Leistungen stehen. Hier erst entfalten die viel gepriesenen Instrumente des „Reputation Management“ und „Thought Leadership“ ihre Wirkung. In den USA haben Pioniere dieses Denkansatzes den Begriff des „Authority Marketing“ geprägt.

Wie fördert man Autorität?

Wir sind daher zutiefst überzeugt, dass Autorität, die echte und effektive, gebraucht wird: damit die richtigen Menschen und wertvolle Ideen im Lärm der Zeit und in der Hackordnung unserer Systeme, sei es in Organisationen, am Markt oder in der Öffentlichkeit, durchdringen. Wir laden Sie dazu ein: Diskutieren Sie mit uns, wie das gelingt, und lassen Sie uns praktische Projekte dazu starten! Denn Autorität zählt. In aufgewühlten Zeiten wie diesen mehr denn je.

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Fotohinweis: Billy Rose Theatre Division, The New York Public Library. „Julius Caesar, by William Shakespeare (photo file A)“ The New York Public Library Digital Collections. http://digitalcollections.nypl.org/items/510d47df-03d7-a3d9-e040-e00a18064a99