Autorität in der Kommunikation

Autorität zählt

Gedanken, Fundstücke, Erkenntnisse dazu, wie frau/man Gefolgschaft gewinnt.

Was braucht es, damit andere freiwillig folgen? 1118 703 Randolf Jessl

Was braucht es, damit andere freiwillig folgen?

Auf unsere Studie „Wem folgt Deutschland?“ haben wir an dieser Stelle mehrfach Bezug genommen. Nun haben wir die zentralen Erkenntnisse in der Zeitschrift Personalmagazin (Haufe) für Personalfachleute aufbereitet. Unsere Botschaft: Wo Selbstorganisation zunimmt und formale Hierarchien geschliffen werden, ist Führungsautorität umso wichtiger.

Was diese ausmacht, dazu liefert unsere Erhebung einiges, was man wissen sollte. Zum Beispiel:

  • Wann folgen Menschen anderen Menschen und schreiben ihnen Autorität zu?
  • Worin unterscheidet sich das negativ gefärbte Bild einer „autoritär gelebten / erlebten“ Autorität vom positiven Bild einer „autoritativ gelebten / erlebten“ Autorität?
  • Woran glauben Menschen, Autorität an anderen zu erkennen?

Die Leser des Personalmagazins bekommen die Antworten. Die Leser unseres Blogs finden sie in diversen Beiträgen auf dieser Seite (siehe unten).

Vier überraschende Erkenntnisse zu Autorität in Firmen

Doch damit nicht genug. Im Personalmagazin beleuchten wir zudem, warum

  • sich die Sicht von Managern und die von Mitarbeitern auf das Thema Autorität so gravierend unterscheiden („die Autoritätskluft in der Arbeitswelt“),
  • gerade Frauen mit dem Begriff und dem Konzept von Autorität fremdeln,
  • das Thema immer noch ein Elitediskurs ist und
  • sich all das ändern sollte.

Denn, wo sich formale Führungsrollen auflösen, wird es umso wichtiger, denen zu folgen, die das beste Wissen, die größte Erfahrung, die höchste Kompetenz haben. Und das sind eben jene Menschen, die eine Autorität in ihrer „autoritativen Ausprägung“ sind.

Vier Hebel um Autorität in Firmen zu fördern

Wer das im Unternehmen fördern will, dem zeigen wir noch vier Stellschrauben, an denen es zu drehen gilt:

  1. Autoritatives Verhalten im ganzen Unternehmen fordern und fördern
  2. Führungskraft bei allen ausbilden statt nur bei Führungskräften
  3. Sichtbarkeit von Autorität, die auf Expertise beruht, im Unternehmen erhöhen
  4. Lernfelder für autoritatives Führen für alle eröffnen

 

Der Beitrag „Freiwillig folgen“ von R. Jessl, A. Scheuermann und W. Reimund (Personalmagazin, 12/2019, Seite 44 bis 49) lässt sich im Archiv des Personalmagazins einsehen.

Einblicke in unsere Studie „Wem folgt Deutschland? Eine Studie zu Autorität und ein Modell für die Praxis“ (2018) haben wir in diesen Blogbeiträgen gegeben.

 

Gerne geben wir Ihnen tiefer Auskunft! Schreiben Sie uns oder rufen Sie uns an!

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Thought Leadership – kontrovers diskutiert 1222 844 Randolf Jessl

Thought Leadership – kontrovers diskutiert

Das blog.TalentPro-Magazin und sein Chefredakteur Raoul Fischer meinen: „Thought Leadership beziehungsweise Meinungsführerschaft in einem Themenbereich kann eine Arbeitgebermarke nach vorne bringen, birgt aber auch Gefahren.“ Welche das sind und wie schwer sie wiegen, diskutiert in der Augustausgabe (2/2019) eine Expertengruppe. Randolf war mit von der Partie.

Beim Round Table dabei waren

  • Ingrid Blessing, Senior Expert für Unternehmenskommunikation beim Beratungshaus Detecon
  • Angelina Peipers, HR Marketing Managerin bei Otto
  • Alexander Petsch, Grüünder der boerding messe sowie des HRM Research Institutes sowie Herausgeber des blog.TalenPro-Magazins
  • Und Randolf.
Angst vor der Selbstvermarktung der „Evangelisten“

Skeptisch zeigte sich vor allem Alexander Petsch. Er sah in den diversen „Evangelisten“ namhafter Firmen Personen, deren Aktivitäten mehr auf ihre eigene Marke als die des Unternehmens einzahlten. Für ihn müssen Unternehmen „Thought Leader“ sein – wie das seiner Meinung nach zum Beispiel bei 3M der Fall sei.

Aus je eigenem Blickwinkel hielten die Teilnehmer dagegen. Angelina Peipers, die bei Otto den Begriff nicht verwendet, weil er „etwas sehr, sehr Großes“ sei, fördert aber durchaus Experten aus dem eigenen Haus, sich eine Experten-Community aufzubauen und ihr Wissen nach außen zu tragen. Auch Ingrid Blessing betonte, dass Unternehmen nur dann zum Thought Leader würden, wenn sie Mitarbeiter haben, die das verkörpern und nach außen tragen. „Wir wollen unsere Berater dazu befähigen, Ihr Wissen besser zu transportieren, damit die Unternehmensmarke davon profitieren kann.“

Warum wir lieber von Themenbotschaftern sprechen

Und Randolf? Der räumte ein, dass die Begrifflichkeiten wie Thought Leadership schnell auf Ablehnung stießen und auch Auctority deshalb eher von „Themenbotschaftern“ spricht. Das Unternehmen als Thought Leader sei für ihn aber eher „die alte Welt“ der kampagnenorientierten Top-Down-Kommunikation.

Was die Runde noch besprach, lesen Sie im blog.TalentPro-Magazin (2/2019, Seite 16-19).

Alle dort aufgeworfenen Fragen beantworten wir Ihnen aber auch gerne im persönlichen Gespräch. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf!

 

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Jenseits der Rankings: Wer gilt als Autorität? 1222 595 Randolf Jessl

Jenseits der Rankings: Wer gilt als Autorität?

Was ist Autorität, wie erkennt man sie, wie erlangt und verliert man sie? Das sind Fragen, die wir mit unserer Studie „Wem folgt Deutschland?“ beantworten wollen. Uns erreichen dazu Fragen und Anmerkungen. Mit diesen setzen wir uns in loser Folge auseinander. Heute: Welchen Autoritäten folgen nun die Deutschen?

Auch diese Frage ist berechtigt. Sie war aber nicht Schwerpunkt unserer Erhebung, auch wenn der Titel unserer Veröffentlichung so verstanden werden kann. Rankings gibt es schon genug. Und Influencer aller Schattierungen ermittelt man ohne großen Aufwand über Zitierhäufigkeit, Medienpräsenz, Followerzahlen, Clicks, Likes und Shares.

Doch darum geht es uns in unserer Studie nicht. Wir wollten verstehen, „wie Autorität funktioniert“.

Denn Autorität ist für uns (und auch für die von uns befragten Menschen) das Vermögen, die freiwillige Gefolgschaft anderer zu gewinnen.

Das hat zwei Facetten. Zum einen Gefolgschaft gewinnen in dem, was man sagt und schreibt (also passiv konsumierende Follower gewinnen, zum Beispiel auf Social Media). Das ist die leichtere Übung. Die zweite Facette: Gefolgschaft finden auch in dem, wozu man aufruft (Mitmacher und Mitdenker in Initiativen gewinnen). Das ist die schwerere Übung. Sie grenzt sich damit deutlich von Popularität ab.

Wem die Befragten Autorität zusprachen

Dennoch haben wir Ansatzpunkte ermittelt, welchen Personen und Personentypen die tausend Befragten Autorität zusprechen. Denn wir hatten auch folgende Frage gestellt: „Nennen Sie bitte eine Person, die für Sie herausragende Autorität hat.“

Das waren die Antworten:

  • Am häufigsten wurden Spitzenpolitiker/innen (17 %) und Elder Statesmen (13 %) genannt
  • Als nächstes folgen Angehörige (Mutter, Vater, Tante, Onkel, Partner, Pate) (9%)
  • Hierauf folgen Autokraten, die auch als solche von den Befragten eingestuft werden. Namentlich genannt wurden Putin, Erdogan, Trump (7%)
  • Ebenso häufig genannt wurde der oder die Vorgesetzte (7%)
  • Danach folgt eine Gruppe von Menschen, die wir als Ikonen bezeichnen möchten: darunter der Papst, der Dalai Lama, Mahatma Ghandi, Albert Einstein, Stephen Hawking (6%)
  • Menschen aus dem persönlichen Umfeld wie Lehrer, Vereinsvorsitzender, Therapeut, Pfarrer bilden die nächste Gruppe (4%)
Was uns dabei besonders auffiel

Mit der Nennung von Personen wie diesen hatten wir gerechnet. Doch gab es Erkenntnisse, die uns überraschten. Hier zwei Beispiele.

  • Upper Manager verehren vor allem Ikonen – und nennen als einzige Gruppe unter den von uns Befragten sich selbst als Autorität („Ich“). Zugleich haben sie deutlich seltener als der Durchschnitt Menschen ihres persönlichen Umfelds im Blick, wenn sie darüber nachdenken, wer für sie eine Autorität darstellt.
  • Die Jugend sieht Autoritäten vor allem im Nahbereich, aber auch deutlich öfter als der Durchschnitt in Institutionen (so genannte Amtsautoritäten).
Was wir daraus folgern

Auch wenn die Frage, welche konkrete Personen als Autoritäten gesehen werden, im Sinne der beliebten Rankings von uns nicht beantwortet wird, haben wir in dieser Hinsicht Erkenntnisse gewonnen, die es lohnt im Blick zu behalten.

  • Autorität wird zwar immer noch sehr mit Personen, die „an der Macht sind oder waren“ (Spitzenpolitiker, Elder Statesment), verbunden. Auf der anderen Seite liegt Autorität deutlich im Zugriff von jedermann, wie die häufige Nennung der Angehörigen nahelegt.
  • Zur Autorität positiv eingestellte Menschen haben eher Angehörige und Spitzenpolitiker/Elder Statesmen vor Augen (was beide Gruppen als Kompliment verstehen dürfen). Negativ eingestellte Befragte haben überdurchschnittlich häufig Autokraten und Diktatoren – aber auch den/die Vorgesetzte/n – vor Augen (was für die Vorgesetzten in unserem Land nicht sehr schmeichelhaft ist).
  • Ikonen polarisieren gleichmäßig: Ihre Autorität wird überdurchschnittlich häufig als „sehr positiv“ wie „sehr negativ“ eingestuft.
  • Sachautorität hat – im Gegensatz zu den sonstigen Erkenntnissen unserer Studie – bei der Beantwortung dieser Frage eine untergeordnete Rolle gespielt. Das mag mit unserer Formulierung zu tun haben. Denn die präzise Frage nach der Sachautorität lautet nicht „Wer hat für Sie Autorität?“, sondern „Wer ist für Sie eine Autorität?“.
  • Interessant auch, dass Funktionsträger (Amtsautoritäten) eher selten genannt wurden. Wir werten das als weiteres Indiz dafür, dass Autorität etwas ist, das stärker mit Persönlichkeit als mit einem Amt verbunden wird.

Die Studie schicken wir Ihnen gerne per Post zu. Eine Mitteilung auf unserer Kontaktseite oder eine Mail an connect(at)auctority.net mit vollständiger Adressangabe genügen.

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Fotohinweis: Unsplash

Thought Leadership: Aufwand mindern, Wirkung steigern 1175 553 Randolf Jessl

Thought Leadership: Aufwand mindern, Wirkung steigern

Wer sich mit seinen Ideen und seiner Expertise einen Namen machen will, muss im Lärm der Zeit mit seinen Botschaften Gehör und Gefolgschaft finden. Das ist schwierig, aber machbar. Dafür braucht es dreierlei: eine klare Positionierung, die Kombination von Veröffentlichungen, Auftritten und Netzwerkarbeit sowie das geschickte Wiederverwerten von Gedanken und Textbausteinen.

Zur Positionierung haben wir auf unserem Blog schon einiges geschrieben. Im Kern geht es für Menschen, die mir ihrem Wissen, ihren Ideen und ihrer Expertise punkten wollen, darum, ein Metathema zu haben. Das muss spitz genug sein, um Aufmerksamkeit im Strom an immer gleichen Inhalten zu bekommen. Und es sollte breit genug sein, um die eigenen Gedanken, Projekte und Kompetenzen unter diesem Dach über längere Zeit identitätsstiftend spielen zu können.

Wer sich wie positioniert

Ein paar willkürlich gewählte Beispiele illustrieren, was gemeint ist:

  • Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Brun-Hagen Hennerkes: Der Rechtsanwalt und Mittelstandsberater hat sich früh das Thema „Familienunternehmen“ gegriffen, dazu publiziert und Netzwerke geknüpft, die in seiner Stiftung Familienunternehmen zusammenlaufen. Er gilt heute als einflussreichste Stimme in Fragen rund um dieses Thema.
  • Dr. Nico Rose: Der Diplom-Psychologe und ehemalige Personalmanager hat das Thema „Positive Psychologie“ in Deutschland populär gemacht und dazu publiziert und Vorträge gehalten. Auf der Basis dieser Expertise und einer beachtlichen Reputation ist er heute selbständig als Dozent, Vortragsredner, Berater und Coach tätig.
  • Inga Höltmann: Die Journalistin hat sich ganz dem Thema „neues Arbeiten“ zugewendet, dazu gebloggt, ein Netzwerk ins Leben gerufen und die Aktivitäten unter dem Dach einer Accelerate Academy gebündelt.
Autorität aufbauen

Auch über die Herausforderung, in Zeiten der Contentflut noch Gehör und Aufmerksamkeit zu finden, haben wir schon geschrieben. Hier liegt unserer Erfahrung nach die Lösung darin, sowohl auf verschiedenen, für das Thema relevanten Kanälen seine Gedanken und Ideen zu publizieren, als auch diese persönlich bei Auftritten vor Publikum zu vertreten. Zu guter Letzt geht es auch darum, über seine Themen, Thesen und Texte gezielt Kontakte zu knüpfen, die einen weiterbringen.

Wir nennen diesen Prozess „das Schwungrad des Autoritätsaufbaus“ und haben die wesentlichen Aspekte in diesem Schaubild beschrieben

Schwungrad des Autoritätsaufbaus, Auctority

 

Die größte Herausforderung allerdings ist es, dieses Schwungrad am Laufen zu halten. Viele Menschen, die etwas zu sagen hätten und sich damit einen Namen machen könnten, schreckt der erwartbare Aufwand ab. Doch das sollte er nicht. Denn mit etwas Planung und Routine lässt sich dieser Aufwand reduzieren und die Wirkung vervielfachen.

Content und Kontakte strategisch spielen

Das Schaubild einer Content- und Contactstrategie zeigt, worum es geht.

Content-Contact-Strategie, Auctority

 

  1. Working out loud: Die Formel entleihe ich dem amerikanischen Blogger Bryce Williams. Sie drückt sehr schön aus, wo der Schlüssel zur Wirkung wie zur Aufwandsreduzierung liegt. Nämlich darin, unter seinem Metathema permanent Probleme und Lösungen aus dem eigenen Arbeitsumfeld zu behandeln. Das hat folgende Vorteile. Erstens: Diese Probleme beschäftigen uns sowieso, sie zu lösen ist Teil unseres Alltags. Wir wenden also für die Erschließung dessen, was wir später kommunizieren, keine Extra-Zeit auf. Zweitens: Diese Themen sind relevant, sonst würden sie uns nicht im Alltag beschäftigen. Und je öfter wir unserem Problem im Alltag über den Weg laufen, desto relevanter ist es. Drittens: Wir wissen auch schon, für wen das Problem relevant ist. Denn es taucht ja in Projekten, in Mandaten, in Prozessen unseres Alltags auf. Wir haben diese Probleme mit anderen oder für andere gelöst. Menschen dieses Schlags werden sich also auch dafür interessieren. Viertens: Unsere Lösungen sind erprobt – und damit hilfreich und wertvoll für alle, denen wir diese in Veröffentlichungen, Vorträgen, Workshops oder Seminaren vorstellen.
  2. Publish: Das Problem und seine Lösung, von denen die Rede war, gilt es also, einmal aufzuarbeiten. Ein erster Inhalt, meist ein Text, umreißt das Spektrum. Vielleicht existiert er ohnehin als Gutachten, als Powerpoint, als Entscheidungsvorlage aus dem Arbeitsalltag. Dieser Basistext ist in der Folge die Grundlage dafür, einzelne Aspekte in weiteren Veröffentlichungen zu vertiefen, Teile daraus auf Social Media oder andere Kanäle zu verbreiten oder in andere Mediengattungen (Infografiken, Erklärvideos etc.) zu überführen. Fachartikel oder Meinungsbeiträge in regionalen oder überregionalen Medien sind daraus schnell konzipiert.
  3. Speak: Ist das Thema erschlossen und hat es sich dank der Veröffentlichungen herumgesprochen, dass hier jemand ist, der dazu etwas zu sagen hat, ist der Boden für Auftritte bereitet. Das können Workshops, Vorträge oder Beiträge auf Barcamps et cetera sein. Hier wird der Experte persönlich erlebbar und gewinnt an Profil.
  4. Connect: Zu guter Letzt gilt es nun, auf Basis der Veröffentlichungen und Auftritte gezielt Kontakte zu knüpfen. Die Texte können bei Multiplikatoren (Redaktionen etc.), bei potenziellen Auftraggebern oder sonstigen Menschen, die daran interessiert sind, gezielt lanciert werden. Gespräche lassen sich daraus entwickeln, Einladungen zu Auftritten oder Mitwirkung an Projekten resultieren daraus. Auf Social Media lassen sich durch Reaktionen wie Likes oder Kommentare gezielt Gesprächspartner identifizieren. Bei Ihrem Vortrag oder Ihrem Workshop sind alle Augen ohnehin auf Sie gerichtet! Und jedes Gespräch im Anschluss bedeutet erfolgreiche Kontaktanbahnung.

Im Content Marketing nennen sie dieses Herangehen, ein Thema und einen Inhalt in viele Teile zu zerteilen und diese weiterzuverbreiten, „Repurposing“. Wenn es als Denkhaltung und Vorgehensweise in Fleisch und Blut übergegangen ist, stellt sich die Wirkung und die Aufwandsreduzierung schnell ein.

Unser Arbeitsblatt, das wir in Projekten und Workshops verwenden, hilft Ihnen, in Sachen Ihrer Content- und Contactstrategie den Überblick zu wahren und Zeit zu sparen. Es steht hier zum Herunterladen bereit.

 

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Autorität und ihr Code: Signale entschlüsseln 1222 829 Randolf Jessl

Autorität und ihr Code: Signale entschlüsseln

Was ist Autorität, wie erkennt man sie, wie erlangt und verliert man sie? Das sind Fragen, die wir mit unserer Studie „Wem folgt Deutschland?“ beantworten wollen. Uns erreichen dazu Fragen und Anmerkungen. Mit diesen setzen wir uns in loser Folge auseinander. Heute: Wo in Eurem Praxismodell steckt genau der Autoritätscode?

Die Frage ist berechtigt. Denn unser Praxismodell umfasst zwei Ebenen.

Der „Autoritätscode“: Ein Modell für die Führungs- und Kommunikationspraxis, Auctority 2018

Die erste Ebene ist der eigentliche Code, also ein System aus Zeichen und Signalen, anhand dessen Menschen Autorität erkennen und bewerten. Dieses System aus Zeichen und Signalen umfasst vier Dimensionen, die wir in den runden Elementen unserer Grafik zusammengefasst haben. Gewonnen haben wir sie im Rahmen unserer Bevölkerungsstudie „Wem folgt Deutschland“. Und zwar, indem wir tausend Menschen online danach fragten, woran sie glauben, Autorität zu erkennen und aus welchen Gründen sie einer Person Autorität zuschreiben.

Die zweite Ebene hebt auf Assoziationen rund um Autorität ab. Das sind alle Vorstellungen, die die von uns befragten Menschen geäußert haben, als wir wissen wollten, womit sie Autorität verbinden. Die Antworten hierauf polarisieren stark. Eine Fraktion der Befragten verband mit Autorität eher aggressive Verhaltensweisen, die man auch als „autoritär“ bezeichnen könnte. Sie assoziierten mit Autorität vor allem Vorstellungen von Zwang, Gewalt und Willkür.

Doch die größere Fraktion der von uns Befragten hatte ein positiveres Bild von Autorität. Sie verbanden mit Autorität vor allem Vorstellungen von Vertrauen, Sicherheit und Orientierung. Es sind Vorstellungen, die anders als die „autoritäre“ Lesart von Autorität, nicht spalten und nötigen, sondern eher Gemeinschaft stiften und darauf abzielen, die Follower von etwas zu überzeugen.

Autorität zwischen Aggression und Kohäsion

Statt Aggression wird hier – in unseren Worten – Kohäsion (Zusammenhalt) mit Autorität verbunden. Wir möchten diese Art, Autorität zu verstehen und zu leben, als die „autoritative“ Variante bezeichnen. Das Wort ist im Deutschen wenig gebräuchlich, während im angloamerikanischen Sprachraum die Gegenüberstellung von „authoritarian“ („autoritär“) und „authoritative“ („autoritativ“) gängig ist. Diese Unterscheidung sorgt für Klarheit, die in deutschen Debatten zum Thema leider fehlt. Das möchten wir ändern.

Zumal wir eine erfreuliche Entdeckung gemacht haben. Die „autoritative“ oder auch „kohäsive“ Lesart von Autorität gewinnt weiter an Zuspruch. Da wir uns an eine Studie von Allensbach aus dem Jahr 2010 im Auftrag der Herbert-Quandt-Stiftung angelehnt haben, können wir hierzu Vergleiche ziehen. Und die legen nahe: 2018 verbinden noch mehr Menschen mit Autorität eine gemeinschaftsstiftende, Orientierung und Halt gebende Wirkung, als das 2010 der Fall war. Autorität hat also gute Chance, wieder zur positiv besetzen Richtschnur zu werden in Fragen, wer führen kann und wem zu folgen es lohnt.

Wahrnehmung von Autorität: 2010 und 2018

Soweit zu den beiden eckigen „Elementen“ unseres Praxismodells. Sie beschreiben also etwas, das man als

  • das „Erleben von Autorität“ (Wahrnehmungen und Vorstellungen derjenigen, die Autorität an anderen wahrnehmen) sowie
  • das „Leben von Autorität“ (also das Verhalten und die Wirkung von Menschen, die als Autorität von anderen wahrgenommen werden) bezeichnen könnte.

Sie sagen aber nichts darüber aus, was Autorität eigentlich ist oder woran man sie erkennt.

Zwei Ebenen, vier Elemente: Der Autoritätscode

Das tun die runden Elemente unseres Praxismodells. Sie beschreiben den eigentlichen „Autoritätscode“. Der umfasst eine Vielzahl von Aspekten, die wir in vier große Blöcke unterteilt haben.

Am wichtigsten ist die Wahrnehmung von Kraft, Stärke oder – wie wir es nennen – „Potenz“ einer Person. Sie ergibt sich aus dem Zusammenspiel der im äußeren Kreis dargestellten Zeichen- und Signalfelder.

Autorität ist und bleibt eine Form von Überlegenheit, die Menschen den von ihnen als Autorität gesehenen Personen zuschreiben.

Es ist auch diese Potenz, auf die sich der Respekt und das Ansehen der Person gründen, die als Autorität wahrgenommen wird.

Diese Potenz erwies sich in unserer Befragung als das robusteste Attribut von Autorität: Gleich, ob jemand eher der „autoritären Lesart“ von Autorität zuneigte oder der „autoritativen“, wie immer sich auch sonst die Befragten unterschieden: Vorstellungen von „Potenz“ verbanden die allermeisten Befragten mit Autorität. Für uns ist daher der Kern von Autorität diese Stärke, nennen wir sie „Führungskraft“.

Signale von Autorität und „Führungskraft“

Unterschiedlicher dagegen fielen die Zustimmungswerte zu den Zeichen und Signalen aus, die wir im zweiten Kreis dargestellt haben. Hier haben wir Merkmale von Autorität geclustert, anhand derer die von uns Befragten angaben, Autorität an anderen zu erkennen. Wir haben diese dann grob nach der Häufigkeit ihrer Nennung durch die Befragten gewichtet. Es sind dies Merkmale, die wir in die drei Gruppen

  • Substanz
  • Habitus und
  • Status

zusammengefasst haben.

Substanz umfasst dabei Zeichen und Signale, die auf das Wissen, die Erfahrung, das Können und die Ideen einer Person, die als Autorität gesehen wird, Rückschlüsse erlauben.

Habitus wiederum umfasst Zeichen und Signale im Auftreten, im Sprechen und Handeln, die für die Befragten auf das Vorhandensein von Autorität hindeuten.

Zu guter Letzt gib es noch Zeichen und Signale, die den hervorgehobenen Status einer Person markieren. Das können Titel, Auszeichnungen oder Zertifikate sein.

Wichtig dabei: Die Gewichtung der Attribute variiert von Person zu Person. Es kann durchaus Menschen geben, die Status und Habitus wesentlich höher gewichten als Substanz, wenn es darum geht, zu bestimmen, ob das Gegenüber eine Autorität ist. Im Durchschnitt unserer Befragung ergab sich allerdings das umgekehrte Bild. Hier rangierte Substanz deutlich vor Habitus und noch deutlicher vor Status.

Was bringt es, den Autoritätscode zu kennen?

Was nun aber tun mit diesem Code? Nach unserer Überzeugung ist er überall dort von Wert, wo sich die Frage stellt, wer führen soll und wem es lohnt zu folgen. Das ist oft keine Frage, sondern vorbestimmt: Hierarchien, Ämter und Rollen regeln das verbindlich. Dennoch folgen auch hier Menschen mit mehr Einsatz und Leidenschaft, wenn sie sich aktiv und freiwillig dafür entscheiden.

Zumindest in zwei Bereichen aber ist nicht vorbestimmt, wem man folgen will – und beide gewinnen stetig an Bedeutung.

  1. Dort nämlich, wo Menschen auf Augenhöhe in zunehmend informellen Gruppen zusammenarbeiten wollen. Das ist in Projekten der Wirtschaft, der Zivilgesellschaft und vielen anderen Bereichen der Fall. Auch hier braucht es Autoritäten, die anderen die Richtung weisen. Wer dazu aber taugt, bestimmt die Gruppe selbst abhängig von der Situation. Experten sprechen von „horizontaler, fließender Autorität“ (vgl. Literaturhinweise zu acatech und Paul Verhaeghe am Fuß des Artikels) oder auch „lateraler Führung“ („Führung von der Seite“). Nicht von ungefähr kommen Günther Fürstberger und Tanja Ineichen, die ein kluges Buch zu lateraler Führung geschrieben haben (siehe Literaturhinweise), zu einem Modell zur Beurteilung von Autorität, das dem unsrigen, auf der Bevölkerungsumfrage basierenden Modell sehr ähnelt.
  2. Dort, wo Menschen Rat und Orientierung bei Menschen suchen, deren Expertise nicht leicht und eindeutig zu bestimmen ist. Das ist immer häufiger in Sozialen Medien der Fall, wo Menschen anderen Menschen „folgen“. Gerade auf Gebieten, für die es keine anerkannten Zertifizierungsstellen und Qualitätsstandards gibt, schält sich Autorität über das Zusammenspiel von Substanz, Habitus und Status heraus – bei dem die eigentlich als wichtig erachtete Dimension „Substanz“ gegenüber Habitus und Status am schwierigsten zu bestimmen ist. Nicht jeder, der Follower in großer Zahl um sich versammelt und sich damit den Status eines „Influencers“ erarbeitet hat, taugt zur Autorität in Fragen, die er breitenwirksam beantwortet. Das war schon Thema im ersten Teil dieser Serie.
Autorität lesen und leben

Halten wir daher vier Aspekte fest.

  1. Autorität ist eine Überlegenheit – die die einen in anderen erkennen. Ob sie wirklich besteht, liegt stark im Auge des Betrachters.
  2. Autorität lässt sich „lesen“. Wer unseren Code vor Augen hat, kann aufmerksamer und kritischer zwischen den Autoritätssignalen von Substanz, Habitus und Status unterscheiden.
  3. Autorität wird „gelebt“ und gestaltet. Menschen senden Signale von Substanz, Habitus und Status aus, die dazu beitragen, dass sie als Autorität wahrgenommen werden.
  4. Autorität kann auf zwei unterschiedliche Arten gelebt und erlebt werden. Autoritäten können die an ihnen wahrgenommene Stärke (Potenz) in einer „autoritären“ oder einer „autoritativen“ Weise leben.

Unnötig zu betonen, dass wir der „autoritativen“ Variante mehr Sympathie entgegenbringen und sie mit unseren Mitteln fördern.

Autorität verleihen und entziehen

Die Herausforderung dabei: Autorität kann auch entzogen werden. Dann, wenn Zweifel an der Stärke (Potenz) der Person aufkommen. Wenn Substanz, Habitus und Status in Frage gestellt werden.

Genau hier liegt das demokratisch-freiheitliche Potenzial der autoritativen Spielart von Autorität. Sie wird verliehen von Menschen, die selber denken und beurteilen. Und sie kann bei Missbrauch oder Fehleinschätzung vermeintlichen Autoritäten wieder entzogen werden.

Autorität ist daher kein Privileg mehr, sondern basiert auf besserem Wissen, Einsatz und Schaffenskraft, die andere wahrnehmen und anerkennen. Das wusste schon der Managementforscher und Publizist Cyril Northcote Parkinson vor einem halben Jahrhundert.

Was also in Firmen, im Netz, in der Öffentlichkeit gebraucht wird, ist eine Autoritätskultur – in der alle Autorität lesen und leben können. Und zwar jene Autorität, die auf Kohäsion und autoritative Wirkung abzielt, die Vertrauen, Sicherheit, Freiheit und Orientierung gibt. Unser Autoritätscode ist ein wichtiges Instrument, dieser Kultur in Wirtschaft und Gesellschaft zum Durchbruch zu verhelfen.

 

Literaturhinweise

Acatech (Hg.): „Die digitale Transformation gestalten. Was Personalvorstände zur Zukunft der Arbeit sagen“, München, 2016 (acatech Impuls)

Verhaeghe, P.: „Autorität und Verantwortung“. München, 2016 (Kunstmann).

Fürstberger, G., Ineichen. T.: Commitment gewinnen als laterale Führungskraft. Freiburg, 2016 (Haufe).

Auctority (Hg.), „Wem folgt Deutschland? Eine Studie zu Autorität und ein Modell für die Praxis“, Freiburg 2018

 

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Was Thought Leader wissen sollten 1222 812 Randolf Jessl

Was Thought Leader wissen sollten

Auch die Hochschulen entdecken das Thema Thought Leadership. Für eine Seminararbeit an der FOM hat Randolf unter anderen diese vier Fragen beantwortet. Sie dringen tief unter die schillernde Oberfläche, auf der in Kommunikation und Marketing das Thema in der Regel verhandelt wird.

Welche Eigenschaften machen Thought Leader aus?

Wichtig vorab: Thought Leader und Vordenker ist man nicht, man wird von anderen dazu erklärt. Das geschieht, weil diese Menschen einen als innovative, vorausschauende Denkerin oder absoluten Experten in einem Themengebiet einstufen.

Damit das passiert, muss man oder frau sich mit innovativen Gedanken, Ideen und Themen sowie mit – im Vergleich zur breiten Masse – überlegenem Wissen hervortun. Und darauf zahlen sicher Persönlichkeitseigenschaften ein wie

  • Leistungsbereitschaft und Intelligenz,
  • Mut, sich zu exponieren und Meinung zu machen,
  • kreatives, innovatives Denken,
  • die Fähigkeit, sich in Schrift und Rede verständlich zu machen und andere mitzunehmen.

Nicht zu unterschätzen ist auch die Fähigkeit, sich mit anderen Menschen und ihren Gedanken zu vernetzen. Thought Leader entwickeln ihre innovativen Gedanken im Austausch mit anderen und profitieren bei der Verbreitung der innovativen Gedanken von der Unterstützung anderer. Gerade in Zeiten von Social Media. 

Was sind die größten Hürden für Thought Leader?

In Unternehmen ist es eine Kultur der Konformität und der Gleichmacherei. Wer hier als Thought Leader den Kopf rausstreckt, kann in gewissen Organisationen als Wichtigtuer abgewatscht werden.

Bei Personen sehe ich das Problem der Substanz. Man kann die Autorität eines Thought Leaders ganz gut vortäuschen.

Ein Weg führt über den Habitus, das ist ein ganzes Bündel von Verhaltensweisen wie

  • geschwollene Ausdrucksweise,
  • dominantes Auftreten,
  • Verweis auf Quellen und Pseudoquellen sowie
  • Beziehungen zu Autoritäten und Fake-Autoritäten.

Ein weiterer Weg zielt auf Status:

  • Titel,
  • Auszeichnungen,
  • Pöstchen.

Wer aber keine Substanz, also überlegenes Wissen, ausgefallene Ideen, mehr Überblick und Erfahrung hat und unter Beweis stellt, agiert mittelfristig auf dünnem Eis.

Gesellschaftlich sehe ich als Hürde einen Hang zu immer oberflächlicher, emotional getriggerter und verknappter Kommunikation – auch, aber nicht ausschließlich durch Social Media. Neue, ungewohnte, substanzielle Gedanken in 140 Zeichen darzulegen, ist ziemlich aussichtslos.

Der Raum für Reflexion und Austausch, die Domäne des Slow Thinkings nach Daniel Kahnemann nehmen immer weiter ab – und in einem solchen Umfeld haben es Vordenkerinnen und Thought Leader schwer. Thought Leader bespielen daher mehrere Kanäle.

Was müssen Thought Leader bei Veröffentlichungen beachten?

Da gibt’s jede Menge Stolpersteine. Die reichen von der argumentativ-inhaltlichen Qualität der Aufbereitung des Stoffs, über das effektive Framing der Botschaft, die grafische Unterstützung des Inhalts bis hin zur zielgruppengerechten Tonalität und Bildsprache.

Gehört und verstanden wird nur, wer seine innovativen oder substanziellen Gedanken anschlussfähig an die Gedankenwelt anderer macht. Das ist bei neuen und komplexen Themen alles andere als trivial.

Welche Risiken gehen Thought Leader ein?

Thought Leader können, siehe oben, als Wichtigtuer wahrgenommen werden. Dem beugt man mit Substanz und unaufdringlichem Habitus vor.

Sie können bekannt und populär werden und dennoch nicht die Autorität eines Thought Leaders genießen. Diese Autorität stellt sich nur ein, wenn man das überlegen Wissen, die besseren Ideen, kurz die Substanz dauerhaft unter Beweis stellt.

Thought Leader können aufgrund sachlicher Fehler, unangemessenen Auftritts oder schlechter Inhalte auch wieder vom Sockel gestoßen werden. Sorgfalt und reflektierter Umgang mit seiner exponierten Rolle und den ausgesandten Botschaften bewahren davor.

Nicht zuletzt können sie an ihren eigenen Ambitionen und überzogenen Erwartungen scheitern. Der Fokus auf die Sache (das Thema, die Mission) und eine realistische Einschätzung der Möglichkeiten beugen dem vor.

Fazit

All das spricht dafür, sich auf dem Weg zum Thought Leader beraten und begleiten zu lassen.

 

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Fotohinweis: Alex Block on unsplash.

Kritische Fragen zur Kuschelautorität 1222 815 Randolf Jessl

Kritische Fragen zur Kuschelautorität

Martin Claßen ist Berater und ausgewiesener Fachmann für Fragen des Change und des People Managements. Der Freiburger verschickt einen viel beachteten Newsletter, der immer wieder kritisch und streitbar aktuelle Fragen rund um seine Themen aufgreift. Im April durfte Randolf mit ihm die Klinge kreuzen.

Drei Fragen sind es, die Martin Claßen nach der Lektüre unserer Studie „Wem folgt Deutschland? Eine Studie zu Autorität und ein Modell für die Praxis“ besonders beschäftigen. Sie alle reflektieren Martins Eindruck, dass wir mit unserem Ansatz doch sehr einer Kuschelautorität verhaftet sind.

Frage 1

Ist das schöne Autoritätsverständnis aus „Gemeinschaft, Entfaltung und Verständnis“ und der aus Eurer Befragungsstudie entwickelte Autoritätscode nicht primär etwas für Menschenfischer im Feuilleton, auf dem Podium oder zur Marktpositionierung?

Randolfs Antwort: Nein. Der Autoritäscode erklärt, wann und warum jemand als Autorität wahrgenommen wird. Das gilt für Menschenfischer, die ich als Menschen beschreibe würde, die die freiwillige Gefolgschaft anderer gewinnen. Und es gilt für Menschenschinder, die Gefolgschaft mit Gewalt erzwingen. Wer Gefolgschaft gewinnen will, muss mit Substanz und Habitus überzeugen. Wer Gefolgschaft erzwingen will, kann dies über Status und Macht tun und muss sich nicht scheren, ob seinem Denken, Sagen und Tun irgendwelche Substanz zugemessen wird und sein Habitus die Hirne und Herzen der Menschen erreicht.

Frage 2

Bewegen sich Leader, die in Organisationen vom Denken über das Sprechen ins Handeln kommen wollen, nicht stets im Spannungsfeld zwischen positiv besetzter und negativ bewerteter Autorität, mit Schlagseite hin zur Macht und Mikropolitik, weil beides bei der Durchsetzung von Entscheidungen weiterhin unverzichtbar ist?

Randolfs Antwort: Ja. Wer mit Wissen, Vorbild und Überzeugungskraft in konkreten Situationen keine freiwillige Gefolgschaft gewinnt und sich dennoch durchsetzen will, muss diese Gefolgschaft mit Machtmitteln, Mikropolitik et cetera erzwingen und Substanz, Habitus und Status auf eine eher „aggressiv-autoritäre“ Art einsetzen.

Frage 3

Ist es nicht sogar so, dass bei glorifizierten Ikonen, die bei konkreten Entscheidungen gegen die Interessen und Ideologien ihrer Fans argumentieren, sehr schnell der Lack ab ist, wenn sie vom Modus Storytelling in den Modus Realisierung schalten?

Randolfs Antwort: Das glaube ich nicht. Autorität gewinnt man nicht durch eine richtige Entscheidung, eine grandiose Veröffentlichung, eine Anerkennung bringende Tat, sondern durch viele. Da zählt die Summe der Erfahrungen, die andere dazu bewegen, die Person irgendwann als Autorität anzusehen. Wer Autorität hat, kann daher denen, die ihr/ihm diese zubilligen, auch etwas zumuten. Gerade in der Vermutung, dass diese Person es besser weiß und mehr Erfahrung hat, steckt das Potenzial, dass Skeptiker und Kritiker auch ab und an gegen die eigenen Interessen oder Meinungen der Autorität folgen. Der Lack ist dann schnell ab, wenn im Lichte ausbleibender Erfolge, falscher Entscheidungen, nachweislicher Fehler die Potenzvermutung der fraglichen Person leidet.

Den Beitrag aus Martin Claßens Newsletter vom April 2019 finden Sie im Volltext hier zum Download. Zusammen mit seiner Einführung ins Thema.

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Foto: Marco Bianchetti on unsplash

Unsere Studie in managerSeminare: Substanz beweisen 1082 791 Randolf Jessl

Unsere Studie in managerSeminare: Substanz beweisen

Die Fachzeitschrift managerSeminare hat sich in ihrer Mai-Ausgabe unserer Studie „Wem folgt Deutschland?“ gewidmet. Tief reingedacht hat sich Redakteurin Marie Pein in unsere Ergebnisse. Für sie besonders spannend: Wenn Status als Indikator von Autorität an Bedeutung verliert, wie stabil ist dann noch Autorität?

Randolf hat mit Bernhard Pörksen, dem Tübinger Medienwissenschaftler und Autor des Buches „Die große Gereiztheit“ (Carl Hanser Verlag, 2018) geantwortet: Autorität ist heute fragiler als früher.  Der Grund: Anerkennung für die eigene Person und die eigene Kompetenz sowie Gefolgschaft rund um die eigenen Themen und Initiativen  lassen sich heute über Online- und soziale Medien schneller gewinnen – aber auch schneller verlieren.

Der Verlust von Autorität wird durch die neue Transparenz durch Suchmaschinen und die gestiegene öffentliche Präsenz der Autoritäten befördert.

Beides sorgt dafür, dass das in unserer Erhebung wichtigste Attribut von Autorität, nämlich „Substanz“, in der digitalen Welt schneller infrage gestellt werden kann: Quellen sind überprüfbar, kommentiert wird postwendend, persönliche Verfehlungen werden publik, Shitstorms, Verschwörungstheorien und persönliche Angriffe zerstören die Reputation.

Was die Redaktion sonst noch zu unserer Studie geschrieben hat, lesen Sie unter der Überschrift „Wem folgt Deutschland? Studie zu Autorität“ in der Ausgabe managerSeminare, Heft 254, Mai 2019, auf Seite 8.

Hier geht’s zur Ausgabe 254 von managerSeminare.

Hier finden Sie weitere Angaben zu unserer Studie „Wem folgt Deutschland?“

Näheres zum Buch „Die große Gereiztheit“ von Bernhard Pörksen lesen Sie hier.

 

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Vom Nutzen und Nachteil einer Leadership Brand – Kolumne Nr. 10 1222 710 Randolf Jessl

Vom Nutzen und Nachteil einer Leadership Brand – Kolumne Nr. 10

Der Trend geht zur Personenmarke. Soziale Medien und der Stellenwert von Authentizität und Singularität in unserer Gesellschaft treiben ihn an. Aber sollen Führungskräfte da mitmachen? Ja, argumentiert Randolf in seiner neuen Kolumne auf haufe.de. Aber nur, wenn sie sich der Wirkung und Restriktionen für den Manageralltag bewusst sind.

Gerade Managerinnen und Manager sehen sich als Menschen, die ein effektives Rädchen im Getriebe ihrer Organisation sein müssen. Wofür sie als Person stehen, was sie um- und antreibt und wie sie führen und gestalten wollen, erscheint da nebensächlich.  Das ist es aber nicht.

Ein Markenversprechen wirkt

Wer sich als Führungskraft zur Marke macht, erhöht seine Wirkung, aber engt zugleich seinen Radius ein.

Denn diese Person baut Reputation auf, zeigt, wer sie ist und was sie kann, schafft durch Kompetenz, Klarheit und Eindeutigkeit nachhaltig Vertrauen und kann auf dieser Basis andere Menschen begeistern und mitnehmen. Eine Leadership Brand formuliert wie jede andere Marke auch ein Versprechen – und zwar mit Blick darauf, wie und mit welcher Motivation eine Person führt.

Dem steht allerdings ein Aber entgegen.

Die Wirkung einer Leadership Brand entfaltet sich nur in Gemengelagen, die dem selbst gesteckten Rahmen entsprechen.  

Wer sich positioniert und festlegt, wird an seinen Aussagen gemessen. Wer für etwas steht, schließt Aspekte aus, für die sie oder er nicht steht. Wer betont, was er will und kann, kommt für Entgegengesetztes nicht infrage.

Last but not least:

Wer Versprechen abgibt, sollte sie nicht brechen.

Die Leadership Brand hilft nur Überzeugungstätern

Das Leadership Brand taugt daher nur für Führungskräfte, die auf Basis einer eigenen Mission und ausgeprägten Persönlichkeit gestalten wollen.

Multifunktionale Business Administratoren fangen mit einer Leadership Brand wenig an.

Was eine effektive Leadership Brand ausmacht, warum viele mit ihr fremdeln, wie sie wirkt und wie man sie gestaltet, beleuchtet der Artikel.

Hier geht’s zur Kolumne.

 

Wie Leadership Brands von unseren Aktivitäten rund um das „Schwungrad des Autoritätsaufbaus“ (Position.Publish.Speak.Connect) profitieren, erläutern wir Ihnen gerne im persönlichen Gespräch. Kurze Nachricht genügt.

 

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Autorität erkennen: Was Google uns lehrt 1222 648 Randolf Jessl

Autorität erkennen: Was Google uns lehrt

Was ist Autorität, wie erkennt man sie, wie erlangt und verliert man sie? Das sind Fragen, die wir mit unserer Studie „Wem folgt Deutschland?“ beantworten wollen. Uns erreichen dazu Fragen und Anmerkungen. Mit diesen werden wir uns ab sofort in loser Folge auseinandersetzen. Heute: Warum um alles in der Welt beruft Ihr Euch auf Google in der Studie?

Ja, das stimmt. Google hat eine Mitschuld, dass ich mich dem Thema Autorität verstärkt zugewendet habe. Denn für Google ist die Frage von Autorität und wie ihre Suchmaschine sie erkennt von fundamentaler Bedeutung.

Die Programmierer in Mountain View standen nämlich vor der Herausforderung, in ihren Trefferlisten die aussagekräftigsten Fundstellen zu einem Suchbegriff möglichst nach oben zu spielen. Nach anfänglichen Schwierigkeiten haben sie das gut gelöst. Sie machen heute die „Page Authority“ oder „Domain Authority“ einer Seite, auf die der Begriff vorkommt, zum Kriterium, ob der Inhalt dieser Seite auch genügend Substanz aufweist. Ihren Maßstab umschreiben sie mit der Abkürzung EAT. Das steht für „Expertise, Authoritativeness, Trust“.

Googles Dreiklang: Expertise, Autorität, Glaubwürdigkeit

Für Google also sollten sich Seiten und Inhalte, die es verdienen, zu einer Suchanfrage hoch gerankt zu sein, dadurch auszeichnen, dass ihnen eine eindeutige Expertise zugrundeliegt, man ihnen vertrauen kann und sie etwas vermitteln, was die Amerikaner „Authoritativeness“ nennen. Dazu später.

Damit gibt es erste Anhaltspunkte, nach denen die Suchmaschine und jene, die sie programmieren, Inhalte auf ihre „Autorität“ hin bewerten können. Diese Anhaltspunkte werden in einer gut 160-seitigen „Search Quality Evaluator Guideline“, die wir in der Studie verlinkt haben, weiter ausgeführt. Sie gibt guten Aufschluss darüber, wie schwierig es ist zu beurteilen, ob die Inhalte einer Seite wirklich taugen. Als Kriterien nennt die Guideline zum Beispiel

  • Die Reputation und Expertise des Verfassers (Ausbildung, Kompetenzen, positive Erwähnungen durch andere etc.)
  • Die Qualität und Substanz des Inhalts (Darstellung, Argumentation, Fundierung etc.)
  • Die Glaubwürdigkeit der Aussagen (bei Krankheiten kann zum Beispiel eine Aussage von Erkrankten zur Wirkung von Therapien mehr Wert haben als Studien oder Expertenmeinungen – dieselbe Aussage kann aber auch eine nicht-repräsentative und damit in gewissen Fragestellungen verzerrende Einzelerfahrung darstellen)
Autorität zählt – vor allem bei Gesundheit, Sicherheit und Geld

Schon diese kleine Liste zeigt, wie komplex die Materie ist. Vor allem aber ist sie brisanter als es im ersten Moment scheint.

Bei Fragen, bei denen es um Gesundheit, Geld, Sicherheit geht (Google packt das unter die Formel „YMYL-Your Money Your Life“), können Inhalte und Empfehlungen „ohne Autorität“ viel Schaden anrichten.

Dann nämlich, wenn man Inhalten aufsitzt, die eben auf keinerlei Expertise zurückgehen und nicht vertrauenswürdig sind. Ihren Empfehlungen, ja selbst Erklärungen sollte man lieber nicht folgen.

Woran erkennen Menschen „Autorität“ anderer Menschen?

Wenn aber Suchmaschinen „Signale lesen“, die ihnen helfen, die Autorität einer Seite oder Inhalts zu bestimmen: Was wäre dann der Code, nachdem wir Menschen bewerten, ob ein anderer Mensch in unseren Augen „eine Autorität ist“ oder „Autorität hat“?

Die Frage ist hochaktuell und nicht minder brisant. Denn anderen in dem, was sie denken, sagen und tun, auf Social Media oder anderen Kanälen zu folgen, ist Volkssport geworden. Auch hier bilden sich „Autoritäten“ heraus, die heute „Influencer“ heißen. An sie – aber im Prinzip an alle Menschen, denen andere Einfluss zusprechen – stellen sich drängende Fragen:

  • Verdienen diese Personen das Attribut „Autorität“?
  • Begründen Reichweite und Popularität von „Influencern“ schon Autorität?
  • Wie steht es um „das EAT“ dieser Personen?
  • Wann und wo lohnt es, ihnen, ihren Empfehlungen und Ausführungen zu folgen?
  • Wann können wir von ihnen wirklich lernen?
  • Bei welchen Vorhaben sollten wir uns ihnen anschließen und was dürfen wir dabei erwarten?

Diese Fragen stellen sich überall dort, wo Menschen freiwillig entscheiden können, ob sie anderen Menschen folgen wollen oder nicht. Das ist häufiger der Fall als wir meinen. Zwar kann man sich klassische Autoritäten wie Eltern, Lehrer, Chefs meist nicht aussuchen. Ob man ihnen aber im konkreten Fall folgen will, ist in unserer Gesellschaft immer häufiger eine freie Entscheidung. Und „Influencern“ muss nun wirklich niemand folgen.

Zwei Ansatzpunkte bei der Suche nach dem „Autoritätscode“

Unsere Studie liefert hierzu zwei Ansatzpunkte, die durchaus mit den EAT-Kriterien Berührungspunkte haben. Der erste: Auch Menschen deuten Signale, nach denen sie bestimmen, ob sie es mit einer Autorität zu tun haben. In unserer Studie fassen wir diese zu drei Clustern zusammen:

  • Substanz (Signale von Wissen, Können und Erfahrung, die auf die Autorität der Person schließen lassen)
  • Habitus (Signale im Auftreten und Verhalten wie Ausdrucksweise, Sprache, Gestik, von denen Menschen auf Autorität schließen)
  • Status (Signale von Rang, Funktion und Aufgabe wie Titel oder Auszeichnungen, die Menschen als Autorität ausweisen)

Dazu in einem der folgenden Blogartikel mehr.

Der zweite Ansatzpunkt: Wo es darum geht, eine „Autorität zu sein“, weil man eine besondere Expertise hat, sollten wir wie Google das Wort „autoritativ“ benützen. Denn Autorität hat oft, wie unsere Erhebung zeigte, den Beigeschmack von „autoritär“. Damit verbinden viele Menschen die Vorstellung, die Autorität werde ihre Lehren und Empfehlungen mit Gewalt und nach Gutdünken durchsetzen.

Darum geht es aber überall dort nicht, wo Menschen anderen folgen, weil sie ihnen „Autorität“ („authoritativeness“) aufgrund besseren Wissens, mehr Erfahrung und überlegenen Könnens zubilligen. Solchen autoritativen Führungspersönlichkeiten, seien es Lehrer, Eltern, Chefs, überzeugen durch Vorbild und Vorsprung. Man folgt ihnen freiwillig oder eben auch mal nicht. Auch darauf geht unsere Studie tiefer ein.

 

Die Studie schicken wir Ihnen gerne per Post zu. Eine Mitteilung auf unserer Kontaktseite oder eine Mail an connect(at)auctority.net mit vollständiger Adressangabe genügen.

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