Autorität in der Kommunikation

Autorität zählt

Gedanken, Fundstücke, Erkenntnisse dazu, wie frau/man Gefolgschaft gewinnt.

Warum Frauen mit dem Begriff „Autorität“ fremdeln 1220 813 Randolf Jessl

Warum Frauen mit dem Begriff „Autorität“ fremdeln

Was ist Autorität, wie erkennt man sie, wie erlangt und verliert man sie? Das sind Fragen, die wir mit unserer Studie „Wem folgt Deutschland?“ beantworten wollen. Uns erreichen dazu Fragen und Anmerkungen. Mit diesen setzen wir uns in loser Folge auseinander. Heute: Gibt es Geschlechterunterschiede in der Wahrnehmung von Autorität?

Fast wäre uns dieser wichtige Aspekt durchgerutscht – und das, obwohl wir mit vielen weiblichen Führungskräften und Thought Leadern arbeiten. Der erste Blick auf die Daten legte jedenfalls keine übermäßigen Unterschiede in der Wahrnehmung von Autorität zwischen Frauen und Männern nahe.

Dann aber fiel uns der lesenswerte Aufsatzband „Wie männlich ist Autorität?“ von Hilge Landweer, Philosophieprofessorin an der Freien Universität Berlin, und Catherine Newmark, Kulturjournalistin und wissenschaftliche Mitarbeiterin an der FU, in die Hände (Landweer, H., Newmark, C.: Wie männlich ist Autorität? Feministische Kritik und Aneignung, Frankfurt am Main 2018). Wir blickten daraufhin noch einmal tiefer in unseren Daten.

Frauen sehen Autorität negativer als Männer

Und siehe da: Es gibt signifikante Unterschiede. Sie zeigen sich vor allem darin, was Männer und Frauen mit dem Begriff „Autorität“ verbinden. Dass dieser Begriff polarisiert, ergab schon unsere Durchschnittsbetrachtung. Eine Mehrheit von 55 Prozent verbindet mit ihm positive Gefühle, eine Minderheit von 20 Prozent aber stoßen die Vorstellungen rund um Autorität geradezu ab.

Zustimmung und Ablehnung von Autorität, Auctority 2018

Zustimmung und Ablehnung von Autorität, Studie „Wem folgt Deutschland?“, Auctority 2018

Hinter den Durchschnittswerten verbirgt sich nun eine nicht unerhebliche Differenz in der Wahrnehmung zwischen den Geschlechtern. Während 58 Prozent der Männer Autorität positiv gegenüberstehen, gilt das nur für 52 Prozent der Frauen. Am anderen Ende der Skala zeigt sich das inverse Bild. Mehr Frauen als Männer stehen Autorität negativ gegenüber.

Positive und negative Gefühle gegenüber Autorität, Auctority 2018

Positive und negative Gefühle gegenüber Autorität, Studie „Wem folgt Deutschland?“, Auctority 2018

Interessant demgegenüber ist aber die Wahrnehmung des Begriffs „autoritär“. Hier unterscheiden sich die Geschlechter in ihren überwiegend negativen Assoziationen kaum.

Positive und negative Gefühle beim Begriff "autoritär", Auctority 2018

Positive und negative Gefühle gegenüber dem Begriff „autoritär“, Studie „Wem folgt Deutschland?“, Auctority 2018

 

Frauen verbinden Autorität mit Rang und Stellung

Was also könnte hinter diesen Befunden stecken? Hier geben uns Aspekte von Autorität Aufschluss, die von Männern und Frauen signifikant unterschiedlich beurteilt werden. So

  • assoziieren Frauen mit dem Begriff Autorität tendenziell mehr Rang und Stellung als Männer (86 zu 79%; p = .01)¸
  • stimmen Frauen deutlich seltener der Aussage zu “Eine Autorität ist man nur, wenn man besondere Leistungen vorweist“ als Männer (41 zu 51%; p = 0.1)

Vor allem aber führen Frauen Autorität deutlich weniger auf Wissen und Erfahrung zurück als Männer.

Wissen und Erfahrung als Basis von Autorität, Auctority 2018

Wissen und Erfahrung als Basis von Autorität, Studie „Wem folgt Deutschland“, Auctority 2018

Zeigt sich hier, dass Autorität, die sich in Titeln, Ämtern und Positionen in einer Hierarchie ausdrückt, immer noch eine Männerdomäne ist? Artikuliert sich hier die Frustration von Frauen, dass die sprichwörtliche Glasdecke zu eben jenen Positionen nicht mit Wissen, Erfahrung und Leistung zu durchbrechen ist?

Sachautorität und Substanz bringen den Durchbruch

Wir meinen ja. Wir sehen aber Licht am Horizont. Denn, wie mehrfach auf diesem Blog dargelegt, sind Substanz und Sachautorität zunehmend der Schlüssel, um Vertrauen und Gefolgschaft bei Menschen zu gewinnen.

Beides braucht es, wenn Menschen in Führung gehen und die freiwillige Gefolgschaft anderer Menschen gewinnen müssen. So tragen Substanz und Sachautorität in der Kommunikation wesentlich dazu bei, dass Menschen bereit sind, Inhalten anderer zu folgen und ihren Botschaften zu vertrauen. Aber auch in der Führungsbeziehung in Organisationen und Netzwerken, wo Menschen anderen Menschen dann gern und freiwillig folgen, wenn sie von diesen lernen, mit diesen etwas erreichen und verändern können, gewinnen Substanz und Sachautorität an Gewicht.

Was zu tun ist

Unser Ziel jedenfalls bleibt es, in der Arbeit mit unseren Kundinnen und Kunden, dieser Art von Autorität, der man gerne und freiwillig folgt, die auf Wissen, Erfahrung und Haltung statt auf Rang und Status basiert, zum Durchbruch zu verhelfen. Und dabei haben wir auch gläserne Decken im Blick, die wir gerne zu durchstoßen helfen.

 

Die Studie schicken wir Ihnen gerne per Post zu. Eine Mitteilung auf unserer Kontaktseite oder eine Mail an connect(at)auctority.net mit vollständiger Adressangabe genügen. Weiterführende Ergebnisse unserer Studie mit Blick auf Führungsfragen und Kommunikationspraktiken präsentieren wir Ihnen gerne im Rahmen eines Vortrags oder Seminars.

Ausführungen zu diesem Thema finden sich auch in unserer Veröffentlichung: Jessl, R., Scheuermann, A., Reimund, W.: Freiwillig folgen. In: Personalmagazin 12/201, S. 44-49.

Fragen und Rückmeldungen zur Studie beantworten wir fortlaufend auch in unserem Blog. Diese Beiträge sind bereits erschienen:

 

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Foto: Brooke Lark on unsplash

Führungskraft statt Führungskräfte: Workshop an der Hochschule St. Gallen 895 568 Randolf Jessl

Führungskraft statt Führungskräfte: Workshop an der Hochschule St. Gallen

Der Lockdown war gerade aufgehoben – und dieser von Randolf mit Spannung erwartete Workshop konnte von Angesicht zu Angesicht an der Hochschule St. Gallen stattfinden. Einen intensiven Tag lang diskutierten die 14 HR Executives, die den CAS in HR Value Creation 2020 belegten, über Führung und Organisation in einer vernetzten Welt. 

In drei größeren Blöcken näherte sich die Gruppe den Änderungen, die eine zunehmend vernetzte, von komplexen Herausforderungen sowie von neuen Werthaltungen bestimmte Arbeitswelt mit sich bringen. Es ging um Fragen von

  • Leadership Emergence: Wie schälen sich in einer zunehmen auf Selbstorganisation und Augenhöhe ausgerichteten Arbeitswelt Führungsrollen und Führungspersönlichkeiten heraus?
  • Leadership Development: Wie verändert sich dadurch, wie Führungskompetenzen gefördert und ausgebildet werden? Welche Rolle kann die Personalfunktion dabei spielen?
  • Leadership in Action: Wie gestaltet sich das Führen und Folgen ganz praktisch im Alltag, wenn die Führungsrolle nicht mehr automatisch an formalen Positionen hängt?
Drei Thesen zum Führen und Folgen heute

Drei den Lesern dieses Blogs bekannte Thesen hatte Randolf dafür im Gepäck:

  • Jede*r kann Autorität sein! Jede*r soll Autorität sein!
  • Führungskraftentwicklung muss Breitensport werden!
  • Jede*r muss führen und folgen. Können und Dürfen!

Die Gruppe hat sie Schritt für Schritt für ihre Unternehmen mit Inhalt gefüllt. Das vor allem vor dem Hintergrund, dass die von Randolf so genannte „90-Grad Wende in Fragen von Führung und Autorität“ eher eine Frage der Kalibrierung als eine des Schalter-Umlegens ist.

Die 90-Grad Wende in Sachen Führung und Autorität

Es geht bei dieser Wende nicht – wie viele Evangelisten einer „new work“ predigen – um die radikale Umstellung eines hierarchischen, Top-Down-Ansatzes in der Führung auf einen eher vertikalen Ansatz, wo Menschen sich auf Augenhöhe begegnen und der- oder demjenigen folgen, die/der einen Vorsprung an Wissen, Ideen, Erfahrung oder Leidenschaft hat.  Vielmehr gilt es, Praktiken des Führens und Folgens, Regeln der Zusammenarbeit sowie Fragen der Organisation an die Anforderungen der Umwelt und die Fähigkeiten und Bedürfnisse einer Gruppe anzupassen.

Absprachen und Aussprachen zur Zusammenarbeit

Veranschaulicht und geübt haben die Teilnehmer dies unter anderem mithilfe des Kartenspiels „Giggen“, das Randolf zusammen mit Hermann Arnold und Jakob Hinrichs dieser Tage in einer überarbeiteten Version bei Haufe an den Start bringt. Es unterstützt Gruppen dabei, Ab- und Ansprachen rund um vier verschiedene Formationen von Führung und Zusammenarbeit zu treffen: Diese sind

  • Die Formation „Frontfrau/ -mann“, in der eine dominante Führungsperson Anweisungen gibt und Entscheidungen trifft
  • Die Formation „Orchester“, in der eine Dirigent*in ausgewiesene Könner koordiniert und Führung und Entscheidungen zeitweilig auch delegiert
  • Die Formation „Band“, in der Führungsaufgaben je nach Kompetenz unter den Band-Mitgliedern verteilt sind
  • Die Formation „Jazz Combo“, in der Führung in einer eingegroovten Gruppe nahtlos nach eingeübten Spielregeln von einer Person auf die andere übergeht
Der St. Galler Appell

Zum Abschluss des intensiven Tages trugen die Teilnehmer*innen noch ihre Überlegungen und Erkenntnisse in einem „St. Galler Appell zu Führung und Organisation in einer vernetzten Welt“ zusammen. Die dort niedergeschriebenen Vorhaben dürften einiges in den fraglichen Unternehmen in Bewegung bringen. Bei Randolf wirkte der Tag noch Wochen nach.

 

 

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Im Tandem führen – Kolumne Nr. 19 961 588 Randolf Jessl

Im Tandem führen – Kolumne Nr. 19

Woran scheitern Doppelspitzen? Mit dieser Frage hat sich Randolf in seiner neuen Haufe-Kolumne befasst. Damit das Tandem an der Spitze miteinander Tango und nicht gegeneinander Pogo tanzt, bedarf es einiger Voraussetzungen. Die aber seien nicht so komplex, als dass sie im aufreibenden Manageralltag nicht funktionieren könnten.

Auslöser dieses in Social Media heftig geteilten und vielfach kommentierten Beitrags war die Doppelspitze aus Jennifer Morgan und Christian Klein beim deutschen Softwaregiganten SAP. Die überlebte nur ein halbes Jahr und wurde vom Aufsichtsrat bei Einsetzen der Corona-Pandemie wieder einkassiert. Begründung in der offiziellen Verlautbarung dazu: „Mehr denn je verlangt die aktuelle Situation von Unternehmen schnelles, entschlossenes Handeln und eine klare, hierbei unterstützende Führungsstruktur.“

Derailment: Woran Manager scheitern

Zwei Kapitäne auf der Brücke also nur ein Modell für die ruhige See? Randolf ist skeptisch und geht die Sache systematisch an. Zuerst blickt er auf persönliche Faktoren der Derailment-Forschung, die dazu führen, dass Manager scheitern. Kann man sie ausschließen, steht einer Doppelspitze auch in Krisenzeiten nichts im Weg.

Wann Doppelspitzen Sinn ergeben

Doch nicht in jeder Gemengelage ergeben Doppelspitzen Sinn. Sie erweisen sich besonders dann als geeignet, wenn Unsicherheit in Strategiefragen herrscht, die Zusammenhänge komplex sind, unterschiedliche Kulturen und Denkstile im Unternehmen repräsentiert und miteinander versöhnt werden müssen sowie zwei Führungspersönlichkeiten zur Verfügung stehen, die sich in ihrer Rolle als teamfähig erwiesen haben und den Wert der Kooperation auf der Teppichetage schätzen.

Was Co-Leader an der Unternehmensspitze zum Erfolg führt

Was der Paartanz den beiden Führungspersönlichkeiten dann an konkreten Einstellungen und Verhaltensweisen abverlangt, diskutiert Randolf, gestützt auf aktuelle Forschung, in der Kolumne „Führen als Paartanz: Tango statt Pogo“.

 

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Kante zeigen und vorangehen: Führen in der Krise 941 647 Randolf Jessl

Kante zeigen und vorangehen: Führen in der Krise

Was bedeutet die Corona-Pandemie für Führung in Organisationen? Was sollten Führungskräfte jetzt tun? Das fragte die Zeitschrift changement in ihrer Ausgabe 4/2020. Randolf gab als einer von sechs Befragten eine Antwort – die etwas aus dem Rahmen fiel. Denn jenseits der allfälligen Appelle an Empathie und Coaching empfahl Randolf Führungskräften, beherzt zu managen und unter Unsicherheit mutig Verantwortung zu übernehmen.

 

Randolfs kurzer Text hier im Wortlaut.

Gute Führung setzt endlich wieder auf Sachautorität. Die hatten wir ja leider kleingeredet und aus dem Anforderungsprofil von Chefs gestrichen (anders als Google das tut). Doch Führungsautorität ohne Sachautorität kann weder Sicherheit noch Orientierung noch Vertrauen geben. Gute Führung managt auch wieder. Visionen, Charisma und Coaching sind nur die eine Seite der Medaille.

Gute Führung zeigt auch Kante (Profil) und übernimmt persönlich Verantwortung. Da hatten wir doch viel an die Schwarmintelligenz delegiert und in diffusen Gruppenprozessen ertränkt. Sie wagt, voranzugehen und andere mitzunehmen. Kurzum:

 

Gute Führung in und nach der Krise bricht mit den Übertreibungen und Verirrungen der fetten Jahre.

 

Der Beitrag findet sich in der Maiausgabe (4/2020) der changement auf den Seiten 6-7, übers Internet zugreifen können Sie hier.

 

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Keynote beim D2M-Summit: Follower, die wirklich folgen 1222 698 Randolf Jessl

Keynote beim D2M-Summit: Follower, die wirklich folgen

Das Content Marketing beschäftigt sich schon lange mit der Autorität von Webseiten und ihren Inhalten. Wie aber steht es um die Autorität von Menschen, die sich in sozialen Medien und sonstwo einen Namen machen? Randolf gab Einblick: In einem Interview des D2M-Blogs sowie in einer Online-Keynote beim D2M-Summit, der ganz im Zeichen von Corona stand.

Unsere Studie „Wem folgt Deutschland“ hatte Bjoern Negelmann, der Veranstalter des spannenden Summits, auf uns aufmerksam gemacht. Im Interview mit ihm umreißt Randolf Kernerkenntnisse unserer Studie und ihre Relevanz fürs Online- und Social Media Marketing. Kernbotschaften waren:

  1. Jeder kann Autorität sein unabhängig von Rang und Status: Denn die Expertise der Person ist der wichtigste Baustein beim Aufbau von Autorität.
  2. Dennoch sind die beiden anderen Bausteine unseres „Autoritätscodes“, Habitus und Status, nicht zu vernachlässigen: Denn es gibt auch Menschen, die diese Dimensionen von Autorität höher gewichten als der Durchschnitt, wenn sie beurteilen, ob jemand Autorität ist. Hinzu kommt: Wenn wir Substanz nicht wirklich beurteilen können, weil wir im Thema Laien sind, weichen wir zwangsläufig auf Habitus und Status aus, um zu beurteilen, ob jemand Autorität ist.
  3. Follower werden im Content Marketing gewöhnlich als Menschen gesehen, die gerne konsumieren, was andere veröffentlichen. Wer echte Autorität aufbaut, gewinnt dagegen Menschen, die wirklich bereit sind „zu folgen“ – und zwar im Sinne, dass sie Rat, Empfehlungen, ja selbst Anweisungen aktiv annehmen und bei Aktionen, die „die Autorität“ anschiebt, gerne und freiwillig mitmachen.

Das ganze Interview lesen Sie hier: https://espresso-digital.de/2020/02/17/interview-mit-randolf-jessl-von-auctority/

Der D2M Summit

Der Summit selbst musste aufgrund der Corona-Beschränkungen online stattfinden. Randolf nutzte ihn umso mehr, um die Brücke zwischen Pandemiegeschehen und den Themen Führen, Folgen und Autorität zu schlagen. Titel seines Impulsvortrags: „Autorität zählt. Follower gewinnen dank Expertise und Persönlichkeit“.

Das waren seine Themen und Thesen:

  1. Kommunikation ist mehr als Unterhaltung: Was Virologen sagen und empfehlen, soll nicht passiv verfolgt werden, sondern aktiv befolgt. Wie gelingt das? Indem diese Fachleute dank ihrer Autorität freiwillige Gefolgschaft finden. Ihre Expertise, Persönlichkeit und Vertrauenswürdigkeit sind hierbei der Schlüssel.
  2. Substanz ist Trumpf: Gleich, ob es darum geht, wann Menschen anderen Menschen vertrauen, wann Inhalte in Suchmaschinen hoch gerankt werden und wann Menschen anderen Menschen Autorität zusprechen! Expertise ist der entscheidende Faktor.
  3. Autorität und Vertrauen haben einiges gemeinsam: Sie wachsen mit der Zeit und mit persönlicher Nähe. Das gilt es zu bedenken – auch und gerade für Kommunikatoren, die gern den Stellenwert direkter menschlicher Interaktion unterschätzen oder nicht im Blick haben. Zu publizieren allein reicht nicht, man muss auch persönlich erlebbar sein und Beziehungen aufbauen.
  4. Themenbotschafter sind die besseren Markenbotschafter: Wer Expertise und Persönlichkeit seiner Corporate Influencer in den Mittelpunkt stellt und sie weiterzuentwickeln hilft, erzielt viermal mehr Effekt als Programme, die Mitarbeiter als Share-Vieh oder Sprachrohr für Unternehmensbotschaften missbrauchen.

Für registrierte Nutzer ist die Keynote hier nachzuhören (Kachel „d2m20 Keynotes“).

Den Foliensatz senden wir Ihnen gerne zu. Eine kurze Nachricht genügt.

 

 

Weiteres zur Studie „Wem folgt Deutschland?“

Weitere Einblicke in unsere Erhebung „Wem folgt Deutschland? Eine Studie zu Autorität und ein Modell für die Praxis“ (2018) haben wir zudem in diesen Blogbeiträgen gegeben.

https://www.auctority.net/wem-folgt-deutschland-studie/

https://www.auctority.net/autoritaet-erkennen-bei-google/

https://www.auctority.net/autoritaetscode-entschluesseln/

https://www.auctority.net/wer-gilt-als-autoritaet/

 

 

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Folgen in Coronazeiten: Warum, wieso und wie? 1220 896 Randolf Jessl

Folgen in Coronazeiten: Warum, wieso und wie?

Im Rahmen des Dossiers „Corona – Hinter den Kulissen“ führte Franziska Stiegler, Leiterin des Projekts „psyGA – psychische Gesundheit in der Arbeitswelt fördern“ beim BKK Dachverband in Berlin, mit Randolf ein Gespräch, das wir hier gerne dokumentieren. Denn es bringt einiges auf den Punkt, was uns in der Hochphase des Lockdowns stark beschäftigte.

Franziska: Du beschäftigst Dich intensiv mit dem Thema „Folgen“. Ein Wort, das vielen einen Schauer über den Rücken laufen lässt.  Warum hälst Du es für so wichtig, sich mit dem „Folgen“ zu beschäftigen?

Randolf: Weil Zusammenarbeit nur im Zusammenspiel aus Führen und Folgen gelingt. Führung ist ohne Folgen eigentlich nicht denkbar. Und auch eine Corona-Pandemie lässt sich nicht bewältigen, wenn die einen den Kurs vorgeben und Abstandsregeln einfordern und die anderen dem nicht folgen. Dann bliebe die Ansteckungsgefahr weiterhin hoch.

Dann geht es beim Folgen also ums Gehorchen?

Das steckt leider in den Köpfen vieler Menschen drin, wenn sie das Wort „folgen“ hören. Aber „folgen“ meint in unserer freiheitlich-demokratischen Grundordnung etwas anderes als im Kaiserreich. In den allermeisten Fällen und im Einklang mit unseren Werten folgen wir aus innerer Überzeugung und nicht, weil es uns jemand vorschreibt.

Niemand muss immer und überall folgen – solange nicht Notstandsgesetze greifen und autoritäre Führer das Ruder übernehmen. Wer in dieser Sache folgt, kann und soll in einem anderen Thema selbst führen. Nämlich dann, wenn sie oder er mehr weiß, mehr kann und mehr Erfahrung hat als andere. Außerdem hat Folgen zwei Dimensionen …

Die wären?

Folgen kann man aktiv oder passiv. Im ersten Fall folgen wir dem, was andere sagen und veröffentlichen. Wir sind „Follower“ im Sinne der neuen Medien. Im zweiten Fall werden wir aktiv: Wir folgen dem, was andere anweisen, vorschlagen, anregen. Wir legen Mundschutz um oder bleiben zuhause.

In beiden Fällen sollten wir das sehr bewusst tun. Denn was wir an Information konsumieren, beeinflusst unser Denken, Fühlen und Handeln. Und wo wir mitmachen und wo nicht, entscheidet darüber, was in dieser Welt geschieht. Daher ist kritische Reflexion schon immer Pflicht – in der Krise aber umso mehr.

Wo ist das Problem, wenn wir den vermeintlich falschen Menschen oder Quellen in sozialen Medien folgen?

Auch Clicks, Likes und Shares generieren Führer und Verführer, die neudeutsch Influencer genannt werden. Wem wir glauben und wem wir uns anschließen, der oder die gewinnt an Macht und Einfluss. Das hat manche Verschwörungstheoretiker schon stark gemacht

Ok, aber wie entscheiden wir dann, wem wir folgen?

Folgen geht nicht ohne zu vertrauen. Denn man begibt sich in Obhut und Abhängigkeit anderer. Sie werden wohl wissen, was sie sagen und empfehlen. Sie werden wohl das Beste wollen. Sie können wahrscheinlich, was sie vorgeben. Wer hierzu den Mut aufbringt und nicht daneben liegt, wird belohnt.

Schön, aber wie schaffe ich es, nicht daneben zu liegen?

Folgen braucht einen Sensor. Letzte Gewissheit gibt es nicht, aber man kann auf Signale achten. Sendet jemand vor allem Statussignale, um Führungsstärke zu demonstrieren oder bemüht sich die Person zu überzeugen? Ist die Argumentation plausibel? Wie ist der Ruf der Person in Kreisen, die diese Person und ihre Expertise beurteilen können? Kann diese Person ihre Qualifikation und Erfahrung in den Gebieten, wo sie führen und andere beeinflussen will, auch nachweisen?

Dieses Problem hatte übrigens auch Google, als sie ihre Suchmaschine programmiert hat. Da gilt es ja, möglichst fundierte Information in den Trefferlisten nach oben zu spielen.

Und gelingt Google das?

Auf jeden Fall haben sie mächtige Fortschritte gemacht, seitdem sie bei der Beurteilung von Inhalten im Netz die Formel E-A-T anwenden. Das steht für „Expertise, Authoritativeness,  Trustworthiness“. Was hoch gerankt wird, sollte fachlich Substanz aufweisen, aus verbürgter Quelle stammen und vertrauenswürdig sein. Das ist eine ganz gute Formel auch für das generelle Thema Folgen.

Wenn das so einfach wäre! Wann ist eine Quelle oder ein Mensch vertrauenswürdig?

Das hat die Vertrauensforschung eigentlich schön auf den Punkt gebracht. Wir schenken anderen Vertrauen, wenn sie Kompetenz ausstrahlen, integer sind – also sagen, was sie tun, und tun, was sie sagen – sowie uns Wärme und unserer Sache Wohlwollen entgegenbringen. Letzteres meint, uns nicht zu schaden, sondern wie in der Corona-Krise uns vor Krankheit, Tod, aber auch dem wirtschaftlichen Kollaps zu bewahren.

Und die vorhin genannte Autorität? Worum geht es da?

Autorität ist für mich das Vermögen, die freiwillige Gefolgschaft anderer zu gewinnen. Macht dagegen kann Gefolgschaft auch erzwingen. Und Autorität erkennen Menschen in anderen vor allem dann, wenn diese Menschen in dem, was sie sagen, können und tun, Kompetenz und – jetzt schließt sich der Kreis – Vertrauenswürdigkeit ausstrahlen. Wir haben dazu 2018 eine Bevölkerungsumfrage gemacht und sind zu drei Dimensionen gekommen, anhand derer Menschen glauben, die Autorität anderer zu erkennen: Substanz, Habitus und Status. Und Substanz war den Befragten dabei am wichtigsten.

Zu guter Letzt: Welche Folgen hat das Folgen, zum Beispiel für unsere psychische Gesundheit?

Folgen entlastet, auch wenn das meine Söhne ganz anders sehen. Wenn wir passiv, aber bewusst den Verlautbarungen anderer folgen, stellt sich das gute Gefühl ein, verlässliche Quellen konsultiert und gut abgewogen zu haben. Beim aktiven Folgen tut es uns gut, sich vertrauenswürdigen Menschen anzuschließen und mitzumachen bei Initiativen, die uns sinnvoll erscheinen, die Erfolg haben können, bei denen man lernen und wachsen kann. Wir sollten unsere Vorbehalte gegen das Folgen wirklich über Bord werfen. Gerade in Zeiten einer Pandemie.

Franziska Stiegler, BKK Dachverband

Franziska Stiegler ist systemische Therapeutin, Organisationsberaterin und beim BKK Dachverband verantwortlich für das vom Bundesarbeitsministerium im Rahmen von INQA geförderte  Projekt „psyGA – psychische Gesundheit in der Arbeitswelt fördern“.

 

 

 

 

 

Den Beitrag zum Corona-Dossier der „psyGA“ lesen Sie hier.

 

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Photo by Gayatri Malhotra on Unsplash

Wem vertrauen, wem folgen? Gastbeitrag zur Corona-Krise 751 528 Randolf Jessl

Wem vertrauen, wem folgen? Gastbeitrag zur Corona-Krise

Abstandsregeln einhalten und Verschwörungstheorien begegnen: Das sind zwei der drängendsten Herausforderungen, wenn Deutschland dem Corona-Lockdown entkommen will. Auf Einladung von „psyGA – Initiative psychische Gesundheit am Arbeitsplatz“ diskutierte Randolf, warum beide Herausforderungen ein neues Licht auf sein Leib-und-Magen-Thema Führen und Folgen werfen.

In einem eigenen Dossier fragte die vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) sowie den Sozialpartnern und des BKK Dachverbands getragene Initiative „psyGA“, was Politik, Gesundheitswesen und Gesellschaft in der Corona-Krise bewegt. Für Randolf steht fest: Der Schlüssel zur Bewältigung der Pandemie liegt im Folgen. „Denn ob und wie wir folgen, entscheidet darüber, ob Ausgangssperren eingehalten werden, ob Initiativen greifen, ob sich fundierte Information oder eine Verschwörungstheorie verbreitet und noch vieles mehr.“

Worauf es in Sachen Führung jetzt ankommt

Was gebraucht würde, sei Führung, der man freiwillig und gerne folgt. Weil diese Führung Vertrauen, Sicherheit und Orientierung biete. Randolf schreibt dazu:

„Wir brauchen Autorität, die auf Wissen, Können, Erfahrung und guten Ideen gründet. Und wir brauchen Menschen, die wissen, wann sie führen und wann sie folgen. Zu ihrem Wohle und zum Wohle aller.“

Den ganzen Beitrag lesen Sie hier.

 

Das gesamte Dossier mit weiteren Beiträgen von Franz Kneips, Vorstand des BKK Dachverbands, von Ludwig Stiegler, ehemaliger SPD-Fraktionsvorsitzender im Bundestag, und Björn Böhning, Staatssekretär im Bundesarbeitsministerium, finden Sie hier.

Ein Gespräch zum Thema, das Franziska Stiegler vom BKK Dachverband im Rahmen dieses Projektes mit Randolf führte, findet sich ebenfalls in diesem Blog.

 

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Wie führt man digital? – Kolumne Nr. 18 944 633 Randolf Jessl

Wie führt man digital? – Kolumne Nr. 18

Die Corona-Pandemie hat Randolf umgestimmt: Digital Leadership war für ihn lange nur ein Zeitgeist-Label ohne Wert. Die Isolation im Home-Office und die virtuelle Zusammenarbeit über digitale Medien aber verändert das Spiel. Wie und warum, diskutiert er in seiner neuen Haufe-Kolumne.

Wie immer, wenn wir über Führung nachdenken, ist dabei zweierlei zu betrachten: Die Interaktion von Mensch zu Mensch sowie der Rahmen, innerhalb dessen das geschieht. Beides wird von virtuellen Welten und digitalen Medien beeinflusst.

Neue Kommunikation, Haltung, Tools

Randolf trägt zusammen, wie sich Kommunikation in digitalen Medien verändert. Aber auch, welche Haltung nötig ist, um auf digitalen Kanälen andere für sich und seine Sache zu gewinnen. Und schließlich betrachtet er den Rahmen, den die neuen „tools“ für die Zusammenarbeit schaffen.

Sein Fazit lautet: „Digital Leadership“ erfordert

  • bewusster und reflektierter zu kommunizieren als in der analogen Welt
  • mehr Wert auf Inhalt und Beziehung als auf Rang und Status zu legen sowie
  • das „toolset“ mit Bedacht auszuwählen, da es darüber entscheidet, wie Führen, Folgen und Zusammenarbeit abläuft.

Zur Kolumne „Das Geheimnis der virtuellen Führung“ geht es hier lang.

Ein aufschlussreiches Experiment zu Führung und Zusammenarbeit auf digitalen Plattformen, dessen Ergebnisse Randolfs Sicht stützen, hat die Brigham Young University unter dem Titel „Study: Going to virtual work spaces has changed leadership“ veröffentlicht.

 

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Unser Beitrag zum Corona Quick Response Team 1122 643 Randolf Jessl

Unser Beitrag zum Corona Quick Response Team

Kaum etwas hat unsere Unternehmen und die Wirtschaft so erschüttert wie der Ausbruch der Corona-Pandemie. Die butterflymanager GmbH, Interimmanagement-Provider aus Kreuzlingen am Bodensee, hat darauf reagiert und mit Unterstützung von Auctority das C19-Quick Response Team aufgestellt. Andreas brachte sich als krisenerprobter Kommunikationsfachmann ein.

Der Schock saß tief, als der Shutdown unvermeidlich wurde. Was tun angesichts der akuten Herausforderungen? Was aber auch tun, um gut aus dieser Extremsituation wieder herauszukommen? Fragen, auf die es keine einfachen Antworten gibt. Fragen, die sich aber beantworten lassen. Und zwar von Experten, die mit Krisen aller Art Erfahrung haben und deren Job es ist, sie für Unternehmen zu lösen.

Ein Expertenteam für brennende Fragen

Der Interimmanagement-Provider butterflymanager aus Kreuzlingen am Bodensee hat solche in seine Reihen. Unterstützt von Auctority stellte das Schweizer Unternehmen Mitte März binnen einer Woche ein C19-Quick Response Team auf, das Unternehmen unter Druck für Fragen aller Art zur Verfügung stand: den Erfordernissen von Social Distancing Rechnung tragend am Telefon oder über Skype.

Der Clou dabei: Mit unterschiedlichen Experten aus HR, Produktion, Finance, Vertrieb und Supply Chain Management deckt das Team die wichtigsten Handlungsfelder in dieser Ausnahmesituation ab.

Und weil Kommunikation gerade in Krisenzeiten von enormer Bedeutung ist, komplettierte Andreas selbst das Quick Response Team mit seiner Expertise zum Management sensibler interner und externer Kommunikationsprozesse.

Die Aktion ist auf den Seiten der butterflymanager GmbH beschrieben.

 

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Personal Branding: Autorität, nicht Popularität 1182 783 Randolf Jessl

Personal Branding: Autorität, nicht Popularität

Niederbayern gehört nicht zu den Regionen, in die einen das Berufsleben schnell führt. Umso schöner, dass sich Randolf die Gelegenheit bot, diesen Vortrag vor den Wirtschaftsjunioren Deggendorf an der Technischen Hochschule zu halten. Titel: „Personal Branding: Menschen nutzen Medien, werden Marken, generieren Geschäft.“ Es wurde ein munterer Abend.

Natürlich gehört zu jedem Vortrag eine saubere Einführung ins Thema. Woher kommt der Trend zur Personenmarke und was leistet eine solche Personal Brand überhaupt? Braucht man das heute – und wenn ja, wozu?

Randolf ging dem Trend und seinen Treibern in Gesellschaft, Technologie, Marketing und Business auf den Grund. Er befasste sich

  • mit dem Soziologen Andreas Reckwitz und seiner „Gesellschaft der Singularitäten“,
  • mit den Möglichkeiten des Self Publishings, Streamings, Bloggings, Podcastings und des Reputationsaufbaus in sozialen Medien,
  • mit den Vordenkern des Personal Brandings wie Tom Peters und Peter Montoya sowie
  • dem Dreischritt von klassischer Werbung über Content Marketing hin zu Personal Branding.
Reichweite ist nicht alles

Auch Markentheorie durfte nicht fehlen, schließlich war man an der Hochschule zu Gast. Wie unschwer zu erraten, ließ Randolf aber vor allem die Gelegenheit nicht ungenutzt, dem Thema seinen Stempel aufzudrücken.

Denn anders als viele betrachten wir das Thema Personal Branding unter dem Blickwinkel, in wieweit eine Personenmarke wirklich hilft, freiwillige und aktive Gefolgschaft anderer Menschen zu finden. Und dabei nützt Popularität – im Marketing oft an der Reichweite der eigenen Veröffentlichungen gemessen – nur bedingt. Die entscheidende Rolle spielt vielmehr Autorität.

Ist Fernsehkoch Tim Melzer eine Autorität?

Als Beispiel diente Randolf Star- und Fernsehkoch Tim Melzer, der ohne Frage schon Markenstatus hat. Aber nützt es Melzer als Gastronom, populär zu sein? Sicher. Wichtiger für ihn als Unternehmer aber ist: Um Geschäft zu machen und als Kochexperte angesehen zu werden, braucht Tim Melzer vor allem die Wahrnehmung als Autorität auf seinem Gebiet.

„Ein Auftritt im Dschungelcamp beim Würmerkauen hilft Tim Melzer wenig“, spitzte Randolf zu und erntete nicht den einzigen Lacher an diesem Abend.

Wie Menschen der Wirtschaft Autorität aufbauen

Worin Autorität besteht und wie man sie aufbaut, erläuterte Randolf an unseren Modellen des „Autoritätscodes“ sowie des „Schwungrad des Autoritätsaufbaus“. Worin sich Personenmarken – gemessen an ihrer Substanz oder Expertise unterscheiden – veranschaulichte er mit dieser Abbildung.

 

Natürlich durften praktische Beispiele für Personenmarken nicht fehlen, die Randolfs Erläuterungen untermauerten. Sie kamen aus allen Bereichen und „Spielklassen“:

  • CEOs wie Tim Höttges (Telekom) oder Joe Kaeser (Siemens),
  • Fachexperten und Netzwerker wie der Papst der Familienunternehmen Professor Dr. Brun-Hagen Hennerkes (Rechtsanwalt, Honorarprofessor, Stiftungsvorstand), die Beraterin Anne M. Schüller („Miss Touchpoint Management“),
  • Micro-Influencer wie Marcel Rütten (Personalmarketing, Berner Group) oder
  • Mittelstandsunternehmer wie Wolfgang Grupp (Firmenpatriarch Trigema), Jürgen H. Krenzer (Gastronom und „Experte für Begeisterung“), Claus Böbel („Der Social Media Metzger“), Jutta Zeisset („Eine Frau zwischen Trecker, Facebook und Instagram“).

Sie alle haben (neue) Medien genutzt und sich mit Wissen und Persönlichkeit einen Namen gemacht, der ihr Geschäft und ihre Karriere beflügelt. Sie taten das mit Leidenschaft für ihre Themen und Anliegen sowie mit persönlicher Überzeugungskraft.

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