Autorität in der Kommunikation

Autorität zählt

Gedanken, Fundstücke, Erkenntnisse dazu, wie frau/man Gefolgschaft gewinnt.

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Unsere Studie in managerSeminare: Substanz beweisen

Die Fachzeitschrift managerSeminare hat sich in ihrer Mai-Ausgabe unserer Studie „Wem folgt Deutschland?“ gewidmet. Tief reingedacht hat sich Redakteurin Marie Pein in unsere Ergebnisse. Für sie besonders spannend: Wenn Status als Indikator von Autorität an Bedeutung verliert, wie stabil ist dann noch Autorität?

Randolf hat mit Bernhard Pörksen, dem Tübinger Medienwissenschaftler und Autor des Buches „Die große Gereiztheit“ (Carl Hanser Verlag, 2018) geantwortet: Autorität ist heute fragiler als früher.  Der Grund: Anerkennung für die eigene Person und die eigene Kompetenz sowie Gefolgschaft rund um die eigenen Themen und Initiativen  lassen sich heute über Online- und soziale Medien schneller gewinnen – aber auch schneller verlieren.

Der Verlust von Autorität wird durch die neue Transparenz durch Suchmaschinen und die gestiegene öffentliche Präsenz der Autoritäten befördert.

Beides sorgt dafür, dass das in unserer Erhebung wichtigste Attribut von Autorität, nämlich „Substanz“, in der digitalen Welt schneller infrage gestellt werden kann: Quellen sind überprüfbar, kommentiert wird postwendend, persönliche Verfehlungen werden publik, Shitstorms, Verschwörungstheorien und persönliche Angriffe zerstören die Reputation.

Was die Redaktion sonst noch zu unserer Studie geschrieben hat, lesen Sie unter der Überschrift „Wem folgt Deutschland? Studie zu Autorität“ in der Ausgabe managerSeminare, Heft 254, Mai 2019, auf Seite 8.

Hier geht’s zur Ausgabe 254 von managerSeminare.

Hier finden Sie weitere Angaben zu unserer Studie „Wem folgt Deutschland?“

Näheres zum Buch „Die große Gereiztheit“ von Bernhard Pörksen lesen Sie hier.

 

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Vom Nutzen und Nachteil einer Leadership Brand – Kolumne Nr. 10 1222 710 Randolf Jessl

Vom Nutzen und Nachteil einer Leadership Brand – Kolumne Nr. 10

Der Trend geht zur Personenmarke. Soziale Medien und der Stellenwert von Authentizität und Singularität in unserer Gesellschaft treiben ihn an. Aber sollen Führungskräfte da mitmachen? Ja, argumentiert Randolf in seiner neuen Kolumne auf haufe.de. Aber nur, wenn sie sich der Wirkung und Restriktionen für den Manageralltag bewusst sind.

Gerade Managerinnen und Manager sehen sich als Menschen, die ein effektives Rädchen im Getriebe ihrer Organisation sein müssen. Wofür sie als Person stehen, was sie um- und antreibt und wie sie führen und gestalten wollen, erscheint da nebensächlich.  Das ist es aber nicht.

Ein Markenversprechen wirkt

Wer sich als Führungskraft zur Marke macht, erhöht seine Wirkung, aber engt zugleich seinen Radius ein.

Denn diese Person baut Reputation auf, zeigt, wer sie ist und was sie kann, schafft durch Kompetenz, Klarheit und Eindeutigkeit nachhaltig Vertrauen und kann auf dieser Basis andere Menschen begeistern und mitnehmen. Eine Leadership Brand formuliert wie jede andere Marke auch ein Versprechen – und zwar mit Blick darauf, wie und mit welcher Motivation eine Person führt.

Dem steht allerdings ein Aber entgegen.

Die Wirkung einer Leadership Brand entfaltet sich nur in Gemengelagen, die dem selbst gesteckten Rahmen entsprechen.  

Wer sich positioniert und festlegt, wird an seinen Aussagen gemessen. Wer für etwas steht, schließt Aspekte aus, für die sie oder er nicht steht. Wer betont, was er will und kann, kommt für Entgegengesetztes nicht infrage.

Last but not least:

Wer Versprechen abgibt, sollte sie nicht brechen.

Die Leadership Brand hilft nur Überzeugungstätern

Das Leadership Brand taugt daher nur für Führungskräfte, die auf Basis einer eigenen Mission und ausgeprägten Persönlichkeit gestalten wollen.

Multifunktionale Business Administratoren fangen mit einer Leadership Brand wenig an.

Was eine effektive Leadership Brand ausmacht, warum viele mit ihr fremdeln, wie sie wirkt und wie man sie gestaltet, beleuchtet der Artikel.

Hier geht’s zur Kolumne.

 

Wie Leadership Brands von unseren Aktivitäten rund um das „Schwungrad des Autoritätsaufbaus“ (Position.Publish.Speak.Connect) profitieren, erläutern wir Ihnen gerne im persönlichen Gespräch. Kurze Nachricht genügt.

 

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Autorität erkennen: Was Google uns lehrt 1222 648 Randolf Jessl

Autorität erkennen: Was Google uns lehrt

Was ist Autorität, wie erkennt man sie, wie erlangt und verliert man sie? Das sind Fragen, die wir mit unserer Studie „Wem folgt Deutschland?“ beantworten wollen. Uns erreichen dazu Fragen und Anmerkungen. Mit diesen werden wir uns ab sofort in loser Folge auseinandersetzen. Heute: Warum um alles in der Welt beruft Ihr Euch auf Google in der Studie?

Ja, das stimmt. Google hat eine Mitschuld, dass ich mich dem Thema Autorität verstärkt zugewendet habe. Denn für Google ist die Frage von Autorität und wie ihre Suchmaschine sie erkennt von fundamentaler Bedeutung.

Die Programmierer in Mountain View standen nämlich vor der Herausforderung, in ihren Trefferlisten die aussagekräftigsten Fundstellen zu einem Suchbegriff möglichst nach oben zu spielen. Nach anfänglichen Schwierigkeiten haben sie das gut gelöst. Sie machen heute die „Page Authority“ oder „Domain Authority“ einer Seite, auf die der Begriff vorkommt, zum Kriterium, ob der Inhalt dieser Seite auch genügend Substanz aufweist. Ihren Maßstab umschreiben sie mit der Abkürzung EAT. Das steht für „Expertise, Authoritativeness, Trust“.

Googles Dreiklang: Expertise, Autorität, Glaubwürdigkeit

Für Google also sollten sich Seiten und Inhalte, die es verdienen, zu einer Suchanfrage hoch gerankt zu sein, dadurch auszeichnen, dass ihnen eine eindeutige Expertise zugrundeliegt, man ihnen vertrauen kann und sie etwas vermitteln, was die Amerikaner „Authoritativeness“ nennen. Dazu später.

Damit gibt es erste Anhaltspunkte, nach denen die Suchmaschine und jene, die sie programmieren, Inhalte auf ihre „Autorität“ hin bewerten können. Diese Anhaltspunkte werden in einer gut 160-seitigen „Search Quality Evaluator Guideline“, die wir in der Studie verlinkt haben, weiter ausgeführt. Sie gibt guten Aufschluss darüber, wie schwierig es ist zu beurteilen, ob die Inhalte einer Seite wirklich taugen. Als Kriterien nennt die Guideline zum Beispiel

  • Die Reputation und Expertise des Verfassers (Ausbildung, Kompetenzen, positive Erwähnungen durch andere etc.)
  • Die Qualität und Substanz des Inhalts (Darstellung, Argumentation, Fundierung etc.)
  • Die Glaubwürdigkeit der Aussagen (bei Krankheiten kann zum Beispiel eine Aussage von Erkrankten zur Wirkung von Therapien mehr Wert haben als Studien oder Expertenmeinungen – dieselbe Aussage kann aber auch eine nicht-repräsentative und damit in gewissen Fragestellungen verzerrende Einzelerfahrung darstellen)
Autorität zählt – vor allem bei Gesundheit, Sicherheit und Geld

Schon diese kleine Liste zeigt, wie komplex die Materie ist. Vor allem aber ist sie brisanter als es im ersten Moment scheint.

Bei Fragen, bei denen es um Gesundheit, Geld, Sicherheit geht (Google packt das unter die Formel „YMYL-Your Money Your Life“), können Inhalte und Empfehlungen „ohne Autorität“ viel Schaden anrichten.

Dann nämlich, wenn man Inhalten aufsitzt, die eben auf keinerlei Expertise zurückgehen und nicht vertrauenswürdig sind. Ihren Empfehlungen, ja selbst Erklärungen sollte man lieber nicht folgen.

Woran erkennen Menschen „Autorität“ anderer Menschen?

Wenn aber Suchmaschinen „Signale lesen“, die ihnen helfen, die Autorität einer Seite oder Inhalts zu bestimmen: Was wäre dann der Code, nachdem wir Menschen bewerten, ob ein anderer Mensch in unseren Augen „eine Autorität ist“ oder „Autorität hat“?

Die Frage ist hochaktuell und nicht minder brisant. Denn anderen in dem, was sie denken, sagen und tun, auf Social Media oder anderen Kanälen zu folgen, ist Volkssport geworden. Auch hier bilden sich „Autoritäten“ heraus, die heute „Influencer“ heißen. An sie – aber im Prinzip an alle Menschen, denen andere Einfluss zusprechen – stellen sich drängende Fragen:

  • Verdienen diese Personen das Attribut „Autorität“?
  • Begründen Reichweite und Popularität von „Influencern“ schon Autorität?
  • Wie steht es um „das EAT“ dieser Personen?
  • Wann und wo lohnt es, ihnen, ihren Empfehlungen und Ausführungen zu folgen?
  • Wann können wir von ihnen wirklich lernen?
  • Bei welchen Vorhaben sollten wir uns ihnen anschließen und was dürfen wir dabei erwarten?

Diese Fragen stellen sich überall dort, wo Menschen freiwillig entscheiden können, ob sie anderen Menschen folgen wollen oder nicht. Das ist häufiger der Fall als wir meinen. Zwar kann man sich klassische Autoritäten wie Eltern, Lehrer, Chefs meist nicht aussuchen. Ob man ihnen aber im konkreten Fall folgen will, ist in unserer Gesellschaft immer häufiger eine freie Entscheidung. Und „Influencern“ muss nun wirklich niemand folgen.

Zwei Ansatzpunkte bei der Suche nach dem „Autoritätscode“

Unsere Studie liefert hierzu zwei Ansatzpunkte, die durchaus mit den EAT-Kriterien Berührungspunkte haben. Der erste: Auch Menschen deuten Signale, nach denen sie bestimmen, ob sie es mit einer Autorität zu tun haben. In unserer Studie fassen wir diese zu drei Clustern zusammen:

  • Substanz (Signale von Wissen, Können und Erfahrung, die auf die Autorität der Person schließen lassen)
  • Habitus (Signale im Auftreten und Verhalten wie Ausdrucksweise, Sprache, Gestik, von denen Menschen auf Autorität schließen)
  • Status (Signale von Rang, Funktion und Aufgabe wie Titel oder Auszeichnungen, die Menschen als Autorität ausweisen)

Dazu in einem der folgenden Blogartikel mehr.

Der zweite Ansatzpunkt: Wo es darum geht, eine „Autorität zu sein“, weil man eine besondere Expertise hat, sollten wir wie Google das Wort „autoritativ“ benützen. Denn Autorität hat oft, wie unsere Erhebung zeigte, den Beigeschmack von „autoritär“. Damit verbinden viele Menschen die Vorstellung, die Autorität werde ihre Lehren und Empfehlungen mit Gewalt und nach Gutdünken durchsetzen.

Darum geht es aber überall dort nicht, wo Menschen anderen folgen, weil sie ihnen „Autorität“ („authoritativeness“) aufgrund besseren Wissens, mehr Erfahrung und überlegenen Könnens zubilligen. Solchen autoritativen Führungspersönlichkeiten, seien es Lehrer, Eltern, Chefs, überzeugen durch Vorbild und Vorsprung. Man folgt ihnen freiwillig oder eben auch mal nicht. Auch darauf geht unsere Studie tiefer ein.

 

Die Studie schicken wir Ihnen gerne per Post zu. Eine Mitteilung auf unserer Kontaktseite oder eine Mail an connect(at)auctority.net mit vollständiger Adressangabe genügen.

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Keynote an der Hochschule: Wie Vordenker*innen in Führung gehen 1222 687 Randolf Jessl

Keynote an der Hochschule: Wie Vordenker*innen in Führung gehen

Volle Reihen in der Hochschule der Medien in Stuttgart. Kommunikatoren und Marketer aus Unternehmen sowie Professoren und Studierende der Hochschule befassten sich dort Anfang April einen Abend lang mit dem Trend „Personal Branding“. Randolf sprach zum Thema „Wie Vordenker*innen in Führung gehen“. Er hatte dabei mächtig Spaß, präsentierte einen Überraschungsgast aus New York und nahm wichtige Erkenntnisse mit. Hier seine Nachlese.

Menschen werden zu Marken. Im TV und im Showbusiness war das schon immer so. Doch die Wirtschaft zieht nach. Darauf wies Harald Eichsteller, Gastgeber der Media Innovation Talks, in seiner Begrüßung hin: „Auch hier stehen immer öfter Einzelne, die mit ihrer Person für Inhalte und Expertise stehen, im Rampenlicht.“ Harald ist Professor für Internationales Medienmanagement an der HdM und sieht darin einen Trend.

„Diese Personenmarken flankieren Dach-, Produkt- und Servicemarken – und ihr Gesicht ist nicht allein der Vorstandsvorsitzende.“ Harald Eichsteller

Wie wahr! Doch gar nicht trivial und ohne Stolperfallen. Darüber diskutierten auf dem spannenden Event HdM-Absolventen, die sich in Social Media eine Personenmarke geschaffen, vier- bis fünfstellige Followerzahlen aufgebaut haben und damit unter dem Dach einer Unternehmensmarke oder als Selbständige erfolgreich Themen, Meinung und Geschäfte machen. Unter ihnen

  • Marvin Eichsteller, TopVoice für eMobilität auf LinkedIn, aber im Hauptberuf IT Professional bei Aldi Süd;
  • Céline Flores Willers, TV Moderatorin und LinkedIn Voice of the Year 2018;
  • Diana Scholl, Bloggerin mit 90.000 Followern, die davon lebt.

Dazu noch Social Media-Aktivisten aus der Firmenwelt wie

  • Marc Wagner, Managing Director der Detecon International, und
  • Wolfgang Würth, Absolvent der HdM Medienwirtschaft, der heute als Pressesprecher EQ bei Mercedes-Benz die Produkte der neuen eMobilitätsmarke vertritt.
Thought Leadership: Wie Neues in die Welt kommt

Ich war geladen, die Keynote zu halten. Mein Thema: „Thought Leadership“. Das habe ich, dem Thema „Personal Branding“ entsprechend, eher eng ausgelegt und mich einer besonderen Kategorie an „Influencern“ und „Personenmarken“ gewidmet: nämlich jenen, die Neues denken und Neues in die Welt bringen, darüber Gefolgschaft gewinnen und ganze Märkte erschaffen. Vordenker*innen eben.

Wie das Schwungrad des Autoritätsaufbaus (Positionieren, Publizieren, Auftreten, Netzwerken) dazu führt, dass Vordenker*innen sich mit ihrem Thema profilieren, Gefolgschaft gewinnen und das Fundament für ihren Ruf, aber auch für Geschäfte legen, habe ich an vier Beispielen diskutiert.

  • Sigmund Freud, der das Unbewusste als Antwort auf die Neurosen und Psychosen seiner Zeit erschloss und damit einen Markt für Gesprächstherapie aus der Taufe hob (damals ganz ohne Internet, Social Media und gegen viele Widerstände)
  • Joe Pulizzi, der Content Marketing als Antwort auf die Werbekrise ausbuchstabierte und damit ein ganzes Berufsfeld formte (was ihm auch dank seiner Kompetenz als Medienmanager und seiner Speaking-Aktivitäten gelang)
  • John Stepper, der mit Working Out Loud eine sich rasant verbreitende Methode entwickelte, wie Menschen in Unternehmen lernen, sich besser zu vernetzen, zu wachsen und an Selbstwirksamkeit und Einfluss zu gewinnen (wobei der Amerikaner Stepper von seinem Netzwerk und den Initiativen seiner Follower gerade in Deutschland profitierte, die als erste die Methode in Konzernen wie Bosch, Siemens und Daimler populär machten)
  • Dorie Clark, die als ehemalige Journalistin sich wie keine zweite mit der Frage befasste, wie Menschen dank ihrer Ideen und Expertise sich einen Namen machen und davon im Job oder als Selbständige profitieren (und die den Weg von der gefeuerten Reporterin zur erfolgreichen Executive Coach, Marketingdozentin, Keynote-Sprecherin und Bestsellerautorin gleich selbst beschritt)

Wie das Foto zeigt, grüßte Dorie zum Abschluss der Keynote per Video aus New York.  Sie wiederholte darin, was sie auch im Interview auf unserem Blog betont:

„Jeder kann sich einen guten Ruf und Anerkennung verschaffen und so seine Karriere oder seine Geschäfte beflügeln. Man muss nur gezielt etwas dafür tun.“ Dorie Clark

Vier wertvolle Erkenntnisse zu neuen Medien und Personenmarken

Für mich ein durch und durch anregender Abend, der mir vier Einsichten rund um Thought Leadership und neue Medien beschert hat:

  • Medienkompetenz zählt mehr denn je, wenn die Möglichkeiten sich über neue Social Media-Kanäle einen Namen zu machen, genutzt werden sollen (wie die jungen TopVoices aus dem Hochschulumfeld beweisen)
  • Die Social Media-Profis von heute sind offen, engagiert und reflektiert, was die Chancen und Risiken von „Personal Branding“ anbelangt (wie die Sprecherinnen und Sprecher in den Panel-Diskussionen eindrücklich bewiesen)
  • Unternehmen tun sich immer noch schwer mit dem Trend zur „Personenmarke“ und blockieren eher als zu fördern (was konkrete Beispiele aus dem Umfeld der Panel-Teilnehmer zeigten)
  • Nichts geht über Mensch-zu-Mensch-Beziehungen und das Privileg, seinen Followern ins Gesicht sehen zu können (wofür ich als Keynote-Sprecher Harald und seinem Team sehr dankbar bin)

 

 

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Fotoverweis: Hochschule der Medien, Stuttgart

“Menschen mit Ideen und Substanz gehört die Überholspur” 600 600 Randolf Jessl

“Menschen mit Ideen und Substanz gehört die Überholspur”

Dorie Clark weiß, wie man sich einen Namen macht. Sie hat dazu den US-Bestseller „Stand Out“ geschrieben. Und sie ragt als Vordenkerin aus der Schar an Predigern in Sachen „Personal Branding“ und „Thought Leadership“ heraus. Ich habe mit ihr darüber gesprochen, wie man als Experte Anerkennung gewinnt, warum Selbst-Marketing nichts Anstößiges ist und was man in Markenbotschafterprogrammen tunlichst unterlassen sollte.

Dorie, Du rätst Leuten, sich mit ihrem Wissen, ihrer Geschichte und ihren Ideen einen Namen zu machen. Warum?

Dorie: Weil jeder von uns am Markt austauschbar und in der Firma erst mal nur eine Ressource ist. Da sollte ich den Leuten um mich rum gute Gründe geben, warum sie gerade mit mir Projekte oder Geschäfte machen sollten.

Und dazu muss man sich gleich zur Marke machen?

Das kannst Du nennen, wie es Dir gefällt. Im Kern geht es darum, Reputation aufzubauen. Wenn Du einen Top-Ruf hast, wird es immer Leute geben, die mit Dir arbeiten wollen. Wenn Du an diesem Ruf nicht gearbeitet hast, dann schwimmst Du eben im Strom.

Und dieses Gefühl scheint immer mehr Menschen zu beschleichen …

Kein Wunder. In den vergangenen 25 Jahren hat sich in unseren Unternehmen einiges verändert. Nicht nur bei uns, sondern auch in Europa und andernorts. Firmen haben sich davon verabschiedet, Mitarbeiter ein Leben lang zu beschäftigen, und sie sehen auch nicht mehr ihre Aufgabe darin, ihre Leute altväterlich die Karriereleiter hochzubegleiten.

Darf man das? Soll frau das? Sich hervortun?

Da hilft es, für etwas zu stehen und einen guten Ruf zu haben. Klar! Aber sind die Menschen auch bereit und darauf vorbereitet, sich zu exponieren und an ihrem Ruf zu arbeiten?

Sicher, die meisten Begriffe, mit denen wir diesen Prozess beschreiben, sind sehr beladen. „Personal Branding“, „sich exponieren“, „Vordenker sein”, “Thought Leader werden” und so weiter. Das kann schon abschrecken. Aber es gibt von all diesen Begriffen jeweils ein Zerrbild und ein hilfreiches Bild.

Dann bitte das Zerrbild zuerst.

Das eine ist die Vorstellung, man müsse dieser selbstverliebte, hochnäsige Egozentriker sein, der nicht müde wird anderen zu erzählen, wie toll er ist. Niemand möchte sich mit so jemandem abgeben.

In der Tat. Was also ist das treffendere Bild?

Es gibt Wege, sich abzuheben und den Unterschied zu machen, die Dir den Respekt Deines Umfelds einbringen. Einer davon ist es, Dein Wissen zu teilen. Wenn Du auf einem Gebiet mehr weißt oder kannst als andere, wenn Du davon in Veröffentlichungen oder bei Auftritten für andere interessant und anregend berichtest, wird keiner sagen: Was für ein Wichtigtuer.

Nun denn. Was sind weitere Wege?

Gib Dein Wissen weiter, unterrichte! Oder beziehe andere kluge Leute in Deine Aktivitäten ein und lass sie glänzen. Interviewe sie, zitiere sie, und so weiter. Dabei wirst Du lernen, Du wirst Dich mit interessanten Leuten verbinden, wichtiges Wissen in Umlauf bringen und selbst an Reputation zulegen.

Viele meinen aber, sie hätten nichts Besonderes mitzuteilen. Wie gehst Du damit um?

Jeder von uns hält das, was er tut, für normal. Dabei kann es für andere ziemlich erhellend und hilfreich sein. Es geht einfach darum, sich klar zu machen, was man weiß und kann, wo man anderen voraus ist und wie man das seinem Umfeld oder relevanten Zielgruppen gut vermittelt.

Warum „Thought Leader sein“ eine noble Sache ist

Und am Ende wird man als „Thought Leader“ wahrgenommen, obwohl man diesen Begriff gar nicht mag …

So kann es kommen. Noch einmal, ich verstehe, dass viele diese Begriffe für anmaßend oder überzogen halten. Auf der anderen Seite sehe ich nichts Verwerfliches darin, mehr zu wissen oder bessere Ideen zu haben als andere. Wenn andere einen dann Vordenkerin nennen, warum nicht? Ein „Thought Leader“ ist doch eine sehr noble Sache. Und das aus zwei Gründen. Einmal, weil es ja um das Wissen und die Ideen dieser Person geht und nicht um ihr Ego. Da zählt die Substanz in dem, was die Person denkt, sagt und wie sie handelt.

Und der zweite Grund?

Gerade aufgrund dieser Substanz sind andere bereit, dieser Person zu folgen. Es ist doch wunderbar, wenn das, was man denkt, bei anderen auch etwas auslöst. Deshalb mag ich die Vorstellung von “Thought Leadership” sogar sehr gerne.

Dann sind das aus Deiner Sicht also unnötige Skrupel?

Unbedingt. Ich bin überzeugt davon, dass jede und jeder ein anerkannter Experte und „Thought Leader“ werden kann, wenn sie oder er da mit dem entsprechenden Einsatz rangeht. Schade, dass sich das viele nicht zutrauen.

Da formulierst Du eine mächtige Vision von Unabhängigkeit und Selbstwirksamkeit, die mir in Amerika verbreiteter scheint als in Europa. Damit tun wir uns hierzulande schwerer.

Leider geht auch bei uns in den Vereinigten Staaten die soziale Mobilität zurück. Das ist alarmierend. Aber immerhin gibt es noch den Glauben daran, dass man dank seiner Talente und Fähigkeiten aufsteigen und etwas darstellen kann. Diese Zuversicht wünsche ich mir eigentlich für alle Menschen, die etwas können und leisten. Jeder kann ein anerkannter, gefragter Experte werden, gleich auf welche Schule sie oder er gegangen ist, gleich welchen Hintergrund man hat. Wer bereit ist, daran zu arbeiten und strategisch herangeht, wird auch Erfolg haben. Jeder von uns kann sich Anerkennung und einen guten Ruf verschaffen!

Warum es nicht um Clicks, Shares & Likes geht

Um sich einen Namen zu machen, schielen immer mehr Menschen auf Clicks, Likes und Shares in Sozialen Medien. Ist das der richtige Weg?

Also, ich arbeite mit vielen erfolgreichen Menschen, die ihre Reputation als Experte ausbauen und als Vordenker auf ihrem Gebiet anerkannt werden wollen. Denen sage ich: Was bringen Euch Clicks wirklich? Wollt Ihr als jemand gesehen werden, der sich zu allem und jedem äußert, was gerade zieht? Das ist doch nach fünf Minuten vergessen! Was Euch wirklich hilft sind Gedanken, Ideen und Inhalte, die den Tag überdauern, die auch morgen noch online oder sonstwo gefunden werden und den Menschen helfen oder die Augen öffnen. Da macht es keinen Unterschied, ob dieser Inhalt 800.000 oder 200 Clicks hatte. Wenn unter den 200 Clicks diejenigen sind, die Du gewinnen musst, kannst Du auf die anderen 799.800 pfeifen!

Da sprichst Du mir aus dem Herzen! In den Unternehmen machen gerade „Markenbotschafterprogramme“ Schule, in denen man lernt, wie man Soziale Medien nutzt sowie Content produziert und teilt. Bringen diese Programme etwas aus Deiner Sicht?

Wenn sich das an diejenigen richtet, die da eine Leidenschaft drin haben und dabei unterstützt werden, dann bin ich zu 110 Prozent dabei. Wenn es aber so eine Art Pflichtübung wird, wo es dann heißt „Gratulation, Ihr beide seid für unser Programm auserwählt, jetzt macht mal“ oder „Ab jetzt verschickt Ihr fünf Tweets die Woche, denn Ihr seid unsere Botschafter“, dann ist das natürlich ziemlich dämlich.

Wie „Thought Leadership“ Führung neu definiert

Ein letzter Blick auf den Leader im „Thought Leadership“. Kann man wirklich mit Gedanken, Wissen und Ideen andere führen?

Dieser Anspruch verändert zumindest den Blick darauf, was Führung ausmacht. Denn hier geht es darum, dass die Menschen wissen, warum sie jemandem folgen sollen und wollen. Die Person, die in Führung gehen will, macht deutlich: “Das bin ich, dafür stehe ich.“ Und die, die folgen wollen, sagen: „Genau, darum geht’s. Das sehe auch ich so, da will ich dabei sein.“ Auf diese Weise bildet sich Gefolgschaft schnell und nachhaltig. Menschen mit Ideen und Substanz gelangen so auf die Überholspur. Und es schafft Augenhöhe zwischen den Beteiligten. Denn es geht einfach darum, der besten Idee zum Sieg zu verhelfen. Wenn die Idee schlecht ist, wird sich ihr niemand anschließen.

Dafür hat der belgische Universitätsprofessor und Psychoanalytiker Paul Verhaeghe einen schönen Begriff geprägt: „horizontale Autorität“. Diese Autorität verleihen Gruppen denjenigen, die sie in spezifischen Fragen die größte Kompetenz zutrauen. Und die, die in Führung gehen wollen, müssen sich diese Autorität mit dem, was sie denken, sagen, tun, bei ihren Followern erst erwerben. Siehst Du das auch so?

Unbedingt. Es ist doch so: Die besten Ideen sollten gehört werden und Anhänger finden, gleich ob in der öffentlichen Debatte oder in Unternehmen. Und wir brauchen Menschen mit brillianten Ideen und anerkannter Expertise, die vorangehen und Gefolgschaft gewinnen. Das kann die berühmte Professorin sein, der Topmanager, ein einfacher Angestellter oder die bloggende Schülerin. Ich mag diese Vorstellung, denn sie kann so viel verändern!

Dorie, vielen Dank für dieses Gespräch. Bleib dran, wir tun es auch.

 

Zu unserer Gesprächspartnerin

Dorie Clark lehrt an der Fuqua School of Business der Duke University und hat die Bücher  Entrepreneurial You, Reinventing You und Stand Out geschrieben, von denen das letztere vom Inc. Magazin zum “#1 Leadership Book of 2015” erklärt wurde. Die New York Times beschreibt sie als “Expertin in Fragen, wie man sich selbst neu erfindet und anderen dazu verhilft, ihr Leben zu verändern“. Dorie schreibt regelmäßig für die Harvard Business Review, berät Personen und Organisationen weltweit und spricht auf angesehenen Konferenzen wie dem Peter Drucker Forum 2018.

 

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Fotoverweis: Dorie Clark

„Wem folgt Deutschland?“ – Unsere Studie zu Autorität ist da 960 720 Randolf Jessl

„Wem folgt Deutschland?“ – Unsere Studie zu Autorität ist da

Das Thema treibt uns um: Was macht Autorität aus? Wie entsteht sie, wie verliert man sie? Brauchen wir dieses altmodische Konzept noch, wo sich heute Einfluss doch nach Clicks, Shares & Likes bemisst? Wo Zusammenarbeit auf Augenhöhe und im Schwarm scheinbar ohne Autorität und Führung auskommt? Eine Befragung von tausend Menschen in Deutschland hat uns wichtige Einblicke ermöglicht – und ein Fundament gelegt, auf dem wir in unseren Projekten arbeiten.

Autorität ist im Grunde eine recht wertfreie Sache: Sie regelt das Miteinander von Menschen und strukturiert Gemeinschaft. Darin sind sich Soziologen einig. Dennoch wird über Autorität immer wieder leidenschaftlich gestritten, weil alle etwas dazu wissen und alle alles Mögliche darunter verstehen. Damit ist jetzt Schluss.

Fünf wichtige Erkenntnisse im Überblick
  1. Autorität wird überwiegend positiv wahrgenommen. Immerhin 55 Prozent der Befragten verbinden damit sehr positive oder positive Gefühle.
  2. Autorität basiert im Kern auf „Potenz“. Unsere Befragten beschrieben es als „Durchsetzungskraft“ und „Führungsvermögen“. Sie verbinden damit „Respekt“ und „Ansehen“. Beides bringt man der Autorität entgegen – beides entzieht man ihr sofort bei gravierenden Fehlern und Misserfolgen.
  3. Autorität wird durch drei wesentliche Attribute beschrieben. Diese sind „Substanz“ (Wissen, Erfahrung, Können), „Habitus“ (Auftreten, Verhalten) und „Status“ (Aufgaben, Rang, Titel), wobei sich Substanz als das wichtigste Attribut herauskristallisierte.
  4. Autorität ist das Gegenstück zu „Macht“. Denn einer Autorität folgt man freiwillig. Im Gegensatz dazu gilt: Wer Macht hat und anwendet, kann Gefolgschaft auch erzwingen.
  5. Autorität ist ambivalent. Denn Autorität kann man in zwei Spielarten leben und erleben: Auf eine aggressive Weise, die den eigenen Einfluss zur Unterwerfung anderer einsetzt und sich damit in Richtung Macht bewegt – ein „autoritäres“ Verhalten. Oder auf eine kohäsive Weise, die den eigenen Einfluss dazu einsetzt, Gemeinschaft zu stiften, Sicherheit und Orientierung zu geben und Gefolgschaft durch Wissen, vorbildliches Verhalten und Überzeugungskraft herzustellen. „Authoritative“ sagen dazu Engländer und Amerikaner. Wir empfehlen, das in unseren Sprachschatz als „autoritativ“ zu übernehmen.

 

„Der Autoritätscode“: Ein Modell für die Führungs- und Kommunikationspraxis, Auctority 2018

Alarmierendes zum Aspekt Führung

Da Autorität das Bindeglied zwischen Führenden und Folgenden in der Arbeitswelt ist, haben wir hierzu tiefer gebohrt. Immerhin hatten wir in der Stichprobe 202 Menschen verschiedener Hierarchieebenen in Führungsverantwortung und 369 Arbeitnehmer ohne solche Verantwortung. Die Ergebnisse offenbaren eine tiefe Kluft zwischen dem, wie Führende das Thema Autorität wahrnehmen und dem, wie Geführte darüber denken.

  • Autorität hat bei Geführten einen wesentlich schlechteren Klang als bei den Führenden. Auf der siebenstufigen Skala von -3 „sehr negativ“ bis +3 „sehr positiv“ liegt der Mittelwert auf die Frage „Verbinden Sie mit Autorität eher positive oder negative Gefühle“ über alle tausend Befragten bei 0.90. Dieser sinkt bei den Arbeitnehmern auf 0.38 ab. Bei Top-Managern wiederum klettert der Wert auf 1.23. Selbstgefälligkeit auf der Teppichetage, Frust mit Führung im Maschinenraum?
  • Arbeitnehmer assoziieren wesentlich seltener Autorität mit den kohäsiven und autoritativen Effekten „Orientierung, Sicherheit und Vertrauen“ als dies das Führungspersonal – und selbst der Durchschnitt aller Befragten – tut. Erleben Arbeitnehmer Autorität anders als die Führungskräfte sie zu leben meinen?
Was folgt aus diesen Erkenntnissen?

Aus unserer Sicht ergeben sich zwei große Handlungsfelder.

In Politik und Gesellschaft: Wir sollten „Autorität“ nicht den in Mode kommenden „autoritären Führungspersönlichkeiten“ zuschreiben und auch nicht „Influencern“ mit wenig Substanz, aber viel Habitus. Nein, wir sollten Autorität denen anheften, die „autoritativ“ handeln und mit Wissen, Ideen und Können anderen Sicherheit und Orientierung geben. Dafür gilt es zu sensibilisieren. Dafür brauchen wir Maßstäbe und ein ausgebildetes Gespür, woran wir Substanz erkennen. Eine Aufgabe für Kommunikatoren und Erzieher.

In der Wirtschaft: Wir brauchen Führung und Autoritäten, denen zu folgen es lohnt, auch im Arbeitskontext. Dazu aber muss die Kluft, die sich in der Wahrnehmung von Autorität zwischen Führenden und Geführten gezeigt hat, beseitigt werden. Wer als Autorität Sicherheit, Orientierung und Vertrauen zu geben meint, muss das denen, die folgen, auch vermitteln. Zudem sollten wir Substanz im Sinne von Wissen, Erfahrung und Können nicht verächtlich machen. Das geschieht aber. Wo Wissen auf Smartphones und in Datenbanken im Überfluss vorhanden scheint und jede/r eine Meinung hat, haben Experten mit ihrer Sachautorität in Unternehmen einen schlechten Stand. Dem gilt es entgegenzuwirken. Eine Aufgabe für Führungskräfte, Personalfachleute und Verbände.

Was hat das mit unserer Beratungsleistung zu tun?

In unseren Projekten fließen die Erkenntnisse unserer Erhebung in dreierlei Hinsicht ein.

  1. Unser Anspruch ist es, den Menschen, mit denen wir arbeiten, Geltung als Autorität zu verschaffen. Denn diesen Menschen genügt es nicht, Follower zu haben, sie wollen und brauchen Gefolgschaft von Menschen, die mitdenken und mitmachen. Hierbei gibt der „Autoritätscode“ ein wichtiges Arbeitsmittel ab, um Autorität als Person in einem Thema zu entwickeln. Er ergänzt unser Schwungrad des Autoritätsaufbaus, mit dem wir den Prozess gestalten.

    Schwungrad des Autoritätsaufbaus, Auctority 2018

     

  2. Ein wichtiger Teil unserer Arbeit ist es, Autoritäten in Organisationen, am Markt und in der öffentlichen Debatte zu positionieren. Das auf der Studie basierende Verständnis, wie das Zusammenspiel von Substanz, Habitus und Status die Wahrnehmung von Autorität fördert, hilft uns dabei, die richtige Tonalität zu finden, die richtigen Zielgruppen und Kanäle zu identifizieren, die richtigen Türen zu öffnen.
  3. Last but not least arbeiten wir daran, in der Öffentlichkeit wie in Unternehmen eine Autoritätskultur zu entwickeln und zu fördern. Eine solche Kultur ermöglicht es, dass Menschen mit mehr Wissen, Können und Ideen in Führung gehen können und sollen – unabhängig von ihrem Rang und Status. Unsere Programme zu Thought Leadership und Themenbotschaftern, unsere Vorträge zu Führen, Folgen und horizontaler Autorität basieren auf den Erkenntnissen unserer Studie.
 Wo bekomme ich die Studie und weiteren Einblick?

Die Studie schicken wir Ihnen gerne per Post zu. Eine Mitteilung auf unserer Kontaktseite oder eine Mail an connect(at)auctority.net mit vollständiger Adressangabe genügen.

Weiterführende Ergebnisse unserer Studie mit Blick auf Führungsfragen und Kommunikationspraktiken präsentieren wir Ihnen gerne im Rahmen eines Vortrags oder Seminars.

 

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Thought Leadership ist Marketingtrend 2019 970 545 Randolf Jessl

Thought Leadership ist Marketingtrend 2019

LinkedIn erklärt Thought Leadership zum Marketingtrend 2019. Das überrascht uns wenig. Denn Inhalte, die Erkenntnisse, Fakten und Ideen präsentieren statt platt zu werben oder flach zu unterhalten, gehören mittlerweile in den Marketing- und Kommunikationsmix der meisten Unternehmen. Doch Thought Leadership ist weitaus mehr als das! Und es gelingt unserer Meinung nach nicht ohne Thought Leader, also ohne Menschen aus Fleisch, Hirn und Blut.

Eine schöne Definition, was ein Thought Leader ist, gibt der Blogger Robert Weller.

Ein Thought Leader ist bekannt und anerkannt für seine außerordentliche Expertise in seinem Fachbereich. Im Kontext des Content Marketings geht es vor allem darum, tiefgründiges Wissen zu präsentieren und ansprechend aufzubereiten.

Der Mix aus Expertise und Vorausdenken

Ich schließe mich da gerne an – sehe aber im Thought Leader neben dem Meinungsführer immer auch den Vordenker. Und zu allererst einen Menschen, nicht eine gesichtslose Organisation oder designte Marke. Meine Definition eines Thought Leaders oder Vordenkers wäre daher:

Ein Vordenker oder auch Thought Leader ist eine Person, die vorausschaut sowie mit ihren Ideen, Erkenntnissen und Gedanken Neuland erobert.

Wie solche Menschen in Führung gehen, habe ich in einem Buchbeitrag jüngst ausführlich beschrieben.

Warum der personenbezogene Ansatz die Zukunft ist

In der Contentflut kommt Menschen als Identifikationsfigur und Wissensträger eine immer größere Bedeutung zu. Zu Recht spricht daher auch die LinkedIn Studie „Marketing-Trends 2019“ davon, „dass noch mehr Unternehmen darauf aus sein werden, ihre Mitarbeiter als Vordenker zu positionieren.“

Wie das funktioniert, haben wir zuletzt in der Zeitschrift „absatzwirtschaft“ und in einem Beitrag auf unserem Blog dargestellt. Die Leidenschaft talentierter Vordenker aus den eigenen Reihen und die Unterstützung durch das Unternehmen müssen zusammenfinden, damit sich die vielfältigen Effekte von personalisierten Thought Leadership-Initiativen oder, wie wir sie gerne nennen, „Themenbotschafterprogrammen“ einstellen.

Licht und Schatten im Thought Leadership

Erfreulich ist, dass die LinkedIn-Studie in Zusammenarbeit mit Edelman Research auch die Herausforderungen rund um Thought Leadership beleuchtet. Denn schlecht gemachtes Thought Leadership kann auch das Gegenteil von dem bewirken, was es bezweckt: Die fehlende Expertise wird offenbar, eine platte Verkaufsabsicht stößt ab, fehlende Originalität langweilt (siehe Grafik).

 

 

Eine weitere wichtige Erkenntnis ist, dass es den einen entscheidenden Kanal – sei es PR, sei es Social Media, sei es Video oder Blog – in effektiven Thought Leadership-Kampagnen nicht gibt. Die Wirkung entsteht gerade durch den Mix aus Maßnahmen – zu denen wir, da wir den personenbezogenen Ansatz favorisieren – unbedingt auch Auftritte vor Publikum zählen.

Autorität macht den Unterschied

Erst im Zusammenwirken von sich positionieren, publizieren, auftreten und netzwerken entsteht die Wirkung, die aus Experten echte Autoritäten macht. Und erst wem von anderen Autorität zugesprochen wird, findet aktive Gefolgschaft – und landet in Google-Trefferlisten auf den ersten Plätzen, wie SEO-Spezialisten schon lange wissen.

Als kleine Handreichung für alle, die tiefer in die Trenddisziplin Thought Leadership einsteigen wollen, listen wir im folgenden lesenswerten Artikel zum Thema auf. Meist genügt es aber auch, einfach mit uns am Ball zu bleiben und unseren Newsletter zu abonnieren.

 

Lesenswertes zum Thema Thought Leadership

 

Die LinkedIn/Edelman Trendstudie

Als Pressemitteilung

Als Präsentation

 

Definitionen und Konzeptionen

Robert Weller

Dutch School of Thought

Lukumanu Iddrisu

Luisa Bisswanger

 

Vorreiter des personenbezogenen Ansatzes

Shel Israel

Dorie Clark

 

Erkenntnisse und Empfehlungen

10 Goldene Regeln

Studie Thought Leadership Disrupted

Longitude Thought Leadership Trends 2019

 

Bücher zum Thema

Laurie Young, Thought Leadership: Prompting Businesses to Think and Learn

Stuart Duff, Thought Leadership: Tools and Techniques for Aspiring Leaders

Tim Prizeman, The Thought Leadership Manual: How to grab your clients‘ attention with powerful ideas.

Denise Brosseau: Ready to Be a Thought Leader?: How to Increase Your Influence, Impact, and Success

Matt Church, The Thought Leaders Practice

 

Eigene Beiträge zum Thema

https://www.auctority.net/corporate-influencer/

https://www.auctority.net/wie-vordenker-in-fuehrung-gehen/

https://www.auctority.net/themenbotschafter/

https://www.auctority.net/thought-leadership-ohne-leader/

https://www.auctority.net/thought-leader-in-organisationen2/

https://www.auctority.net/experten-statt-celebrities/

https://www.auctority.net/authority-marketing-ueberblick/

https://www.auctority.net/thought-leader-in-organisationen/

https://www.auctority.net/wie-kommuniziert-man-leadership/

https://www.auctority.net/was-leistet-authority-marketing/

 

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Fotohinweis: FlashThinker DC Comics on unsplash

Expertenflut 4256 2832 Andreas Scheuermann

Expertenflut

Jeder Mensch ist ein Künstler“, behauptete Joseph Beuys vor rund 40 Jahren. Heute würde er vielleicht feststellen: Jeder Mensch ist ein Experte. Zumindest in den Medien scheint es grenzenlosen Bedarf und gleichermaßen unerschöpflichen Zustrom an Sachkundigen zu geben. Ob für Terrorismus oder Börsengeschehen, Arbeitsmarkt oder Königshäuser – Experten sind in vielen Themengebieten gefragt. Inklusive zahlreicher Medienschaffender selbst, die zu einem Expertenstatus gelangt sind.

Es gibt handfeste Gründe dafür, als Experte wahrgenommen werden zu wollen.

Expertise, sprich Kompetenz in einer Sache ist ein Wirtschaftsgut, das sich vermarkten lässt.

Und in hoch wettbewerblichen Marktumfeldern ist sie zur quantitativ notwendigen Aufmerksamkeit die qualitativ notwendige Komponente, sich vom Feld abzusetzen. Es ist also nützlich, sich als Experte zu präsentieren. Mit der Verbreitung der sozialen Medien ist zudem jeder Mensch auch noch sein eigenes Medium geworden. Und so erleben wir eine Flut selbst ernannter und künstlich geschaffener Experten.

Doch was macht eigentlich einen Experten aus? Im Duden ist der Experte als „Sachverständiger, Fachmann, Kenner“ verzeichnet. Die lateinische Bedeutung des Begriffes „expertus“ wird bei im PONS- Lexikon mit „erfahren, erprobt, bewährt“ übersetzt. Das wirft Fragen auf. Welches Maß an Sachverstand, an Beschäftigung, an Erfahrung in einem Thema ist nötig, um den Expertenstatus zu erlangen. Wie erprobt sind die Erkenntnisse und Ratschläge, die Menschen von sich geben?

Unter Bezug auf Arbeiten des Psychologen Eric Andersson veröffentlichte der Journalist (!) Malcolm Gladwell vor einigen Jahren seine sogenannte 10.000-Stunden-Regel. Dabei stellt er die Behauptung auf, man müsse nur genügend Zeit in eine Sache investieren, und werde nach der kalkulierbaren Investition von 10.000 Stunden zum Experten. Andersson selbst verwahrte sich übrigens öffentlich gegen eine vereinfachte und verfälschte Interpretation seiner Forschung.

10.000 Stunden?

Doch gehen wir dem Gedanken einen Moment nach. Rechnen wir die 10.000 Stunden in einen achtstündigen Arbeitstag um, dann wären wir alle nach rund fünfeinhalb Jahren Experten dessen, was wir täglich tun. Mein Freund Volkmar Zimmermann lächelt milde, als ich Ihm den Gedanken vorstelle. Er ist nach eigener Auskunft „Gitarrenspieler“ und hadert per se etwas mit dem Begriff des Experten.
Was er jedoch auf seinem Instrument produziert (z.B. hier mit Kristian Gantriis), bringt ihm höchste Anerkennung der Fachwelt ein. Fünfeinhalb Jahre wären nicht genug gewesen, dieses fachliche Niveau zu erreichen. Auf die Frage, wie lang man denn brauche, um diese „Expertise“ zu entwickeln, kommt die ernüchternde Antwort:

„Es hört niemals auf“.

Doch vielleicht ist die Materie mit Gitarrenkunst einfach zu speziell gewählt. Warum nicht einen Blick auf eher alltägliche Tätigkeiten richten? Brötchen verkaufen, Busse fahren, Eingangsrechnungen prüfen. Spontan würden wir niemanden, der solche Dinge beruflich tut, als Experten bezeichnen. Selbst die beste Busfahrerin der Welt oder den Brezelverkäufer mit dem höchsten Umsatz nicht. (Es sei denn, wir gehörten zum Kreise der Recruiting-Experten, die aus dem Müllkutscher den „Experten für öffentliche Sauberkeit“ machen.)

Es gehört also mehr dazu, ein Experte zu sein.

Vermutlich mehr als 10.000 Stunden Zeitaufwand, jedenfalls auch mehr als die Befassung mit irgendeiner Sache.

Unter medialen Gesichtspunkten würden wir dem Brezelverkauf vermutlich die Relevanz absprechen.   Der Vorgang erscheint uns so banal, dass eben gar keine Expertise nötig oder auch möglich ist. Geld – Brezel. Deal. Dies bedeutet umgekehrt, dass Expertise erst dann ins Spiel kommt, wenn Dinge nicht mehr selbsterklärend sind. Wenn sie komplex, kompliziert oder zumindest fremd sind. Wenn wir auf Wissen angewiesen sind, das nicht zu unserem Alltagsbestand gehört.

Welt voller Wissen.

Doch wo fangen wir an. Die Welt ist schließlich übervoll an Wissen zu den vielfältigsten Dingen. Etwa zum Herbstzug der Heckenbraunelle. Es ist offensichtlich: Die mediale Präsentation von Experten kann da nur einen kleinen Ausschnitt abbilden. Umso wichtiger ist allerdings die Frage: Worüber reden Medien, und mit wem? Und: Auf welcher Grundlage entscheiden diejenigen, die Experten zu Wort kommen lassen? Haben Sie selbst überhaupt hinreichend Sachkenntnis, eine solche Auswahl zu treffen – mit Edmund Stoiber gesprochen: Die Kompetenzkompetenz?

Die Praxis ist oft ernüchternd.

Experten sind in den Medien diejenigen, die telegen erklären und schnell Plausibilität erzeugen können.

Kritisch formuliert: Eine Aussage muss nicht stimmen, nur stimmig klingen. Darüber hinaus erleben wir vermehrt, dass Expertise nicht nur stimmig klingen muss, sie muss häufig auch eine vorgefasste Wahrheit bestätigen. Der Experte verschafft keinen Erkenntnisgewinn, löst kein Nachdenken und keine vertiefende Betrachtung aus, sondern liefert schlichte und energiesparend die Bestätigung bestehender Meinung. Ende der Geschichte. Medial präsentierte Expertise degeneriert so zum rein atmosphärischen Gefälligkeitsgutachten. Eine Gesellschaft mit unermesslichen Wissensbeständen begnügt sich zu oft mit wohlfeil präsentiertem Halbwissen oder tendenziös zugeschnittenen Informationen. Die Kunst liegt im Auge des Betrachters, sagt ein Sprichwort. Die Expertise ebenso? Jeder ist ein Experte, alles ist richtig?

Zur Ehrenrettung von Joseph Beuys muss gesagt werden, dass er oft verkürzt wiedergegeben und damit in der Regel falsch eingeordnet wird. Zur These, dass jeder Mensch ein Künstler sei, macht er selbst klar: „Damit sage ich nichts über die Qualität. Ich sage nur etwas über die prinzipielle Möglichkeit, die in jedem Menschen vorliegt“. Greifen wir diesen Gedanken auf, so haben wir auch einen Ansatzpunkt für den Umgang mit Experten. Wir können gerne jedem zugestehen, das Potenzial zum Experten in sich zu tragen. Wir müssen aber dort, wo wir Expertise zum Bestandteil unserer Informationsbeschaffung und zur Entscheidungsgrundlage machen nach der Qualität der Expertise fragen.

Die sprachlichen Definitionsmerkmale „erfahren, erprobt, bewährt“ weisen dabei die Richtung. Präziser werden wir durch eine Besinnung auf die Kernelemente der Wissenschaftlichen Methodik: Die sorgfältige Analyse und Beobachtung von Geschehnissen, die Formulierung von Vermutungen, die wir selbst einer skeptischen Prüfung unterziehen. Schließlich die Messung unter Beachtung der Gütekriterien von Zuverlässigkeit, Gültigkeit und Unabhängigkeit, die uns zu unseren Schlussfolgerungen führt.

Können also nur Wissenschaftler Experten sein?

Nein, man muss profunde Praxis nicht verachten oder negieren. Allerdings erleben wir in einer sich ausbreitenden Wissensgesellschaft die stetig weitere Erforschung und Durchdringung unterschiedlichster Aspekte des Lebens. Wir lernen uns und die Welt immer weiter kennen. Die uns zur Verfügung stehende Expertise wächst. Unser Bedürfnis nach Welterklärung durch Experten wächst mit. Aber wonach entscheiden wir dann, auf wessen Expertise wir uns verlassen sollen? Die einfachste und nahe liegende Frage an einen Experten lautet für mich:

Woher weißt Du das?

Im direkten Gespräch können Experten ihre Materie meist besser erklären, als in den vorgefassten Formaten der Medien. Wer im Denken und Wissen wirklich weiterkommen will, der sollte sich deshalb nicht mit der medialen Aufbereitung von Experten und Wissen begnügen, sondern den direkten Zugang suchen. Dabei trennt sich dann auch meist die Spreu vom Weizen.

 

Foto: Tom Bayer, AdobeStock

Marketing authorities
Wirksam sein mit Einstein 760 507 Randolf Jessl

Wirksam sein mit Einstein

Um sich einen Namen zu machen und Follower zu gewinnen, setzen die meisten auf Kommunikation und Content. Um wirklich in Führung zu gehen und andere dazu zu bewegen, aktiv zu folgen, braucht es aber zusätzlich Beziehungsarbeit. Albert Einstein weist uns – unfreiwillig – hier den Weg!

Bei Auctority führen wir diese Überzeugung schon in unserem Claim. Autorität und damit das Vermögen, Gefolgschaft zu gewinnen, entsteht durch „Publish.Speak.Connect.Lead“. Darunter verstehen wir das Zusammenspiel von sich positionieren, publizieren, auftreten und netzwerken. Auch wenn die Beziehungsarbeit hier als letztes genannt ist, ist sie doch mehr als nur schmückendes Beiwerk.

Denn Beziehungsarbeit leistet beim Aufbau von Autorität und dem Gewinnen von aktiver Gefolgschaft zwei wichtige Dienste.

Der erste Effekt ist dieser.

Beziehungsarbeit hilft, die eigenen Ideen, Themen und Initiativen im Dialog mit anderen zu formen und sich zu profilieren.

Das Wissen wächst, Ideen gewinnen Kontur, ihre Urheberin oder ihr Urheber steigen im Ansehen. Zudem werden hierbei schon Mitmacher und Promotoren gewonnen, die dazu beitragen, das Thema publik zu machen, der Idee zum Durchbruch zu verhelfen und der Person Geltung zu verschaffen.

Der zweite Effekt ist noch wichtiger.

Nur dank Beziehungsarbeit wird aus einer passiven „Gefolgschaft“ eine aktive.

Ohne Beziehungsarbeit meint „folgen“ meist nur „konsumieren“ oder bestenfalls „nachmachen“. Dies können wir bei populären Stars und Sternchen, neudeutsch Influencern, gut beobachten. Sie produzieren Content und gewinnen „Follower“, die klicken, „liken“, „sharen“. Vielleicht imitieren diese Follower noch Verhalten oder Stil ihres Vorbilds. Aber entsteht daraus auch aktive Unterstützung?

Erst wenn echte Beziehungen zwischen Menschen bestehen, beginnen jene, die folgen, auch „mitzumachen“. Das lässt sich an Communities aller Art beobachten, die nur dann im virtuellen Raum Bestand haben, wenn die Mitglieder sich immer wieder von Mensch zu Mensch im analogen Raum begegnen und gemeinsam Themen oder Projekte bearbeiten.

Autorität und Führung brauchen High Touch

Wer also Menschen aktivieren will, muss Wirkung entfalten, die durch das Aussenden von Botschaften und Inhalten allein nicht zu erzielen ist. Sie oder er muss zur High Tech, die wir heute in der Kommunikation nützen, noch High Touch addieren: Wirkung, die nur von Mensch zu Mensch, im Gespräch von Angesicht zu Angesicht, in der Zusammenarbeit an Ideen und Projekten entsteht.

Wie diese Aktivierung im Zusammenspiel aus inhaltlicher Substanz, Kommunikation und Beziehungsarbeit entsteht, hat der Organisationsforscher Valdis Krebs schön beschrieben. Vor Augen hatte er dabei den Prozess, wie sich in Organisationen informelle Führungspersönlichkeiten herausschälen. Seine Erkenntnisse sind meiner Überzeugung nach aber auch auf jede andere Konstellation anwendbar, wo Menschen mit Ideen, Wissen und Persönlichkeit in Führung gehen und andere zum Mitmachen gewinnen. Anders ausgedrückt: Wo Menschen zur Autorität werden.

Die „Effektivitätstheorie“ der Autoritätsbildung

Valdis Krebs bedient sich dabei einer Formel, die zur Erklärung dieses Sachverhalts gar nicht gedacht war (und entlehnt diese Analogie noch dazu einem seiner Kunden). Die Rede ist von der Relativitätstheorie. Der geniale Forscher Albert Einstein wird ihm und mir diese Zweckentfremdung verzeihen, der besagte Kunde sich über das Weitertragen seiner Analogie freuen.

Die Effektivitätstheorie der Autoritätsbildung lässt sich beschreiben als E = mc2

Dahinter steckt:

  • E gleich Effectiveness, zu Deutsch Wirkung von Person und ihrem Thema im anvisierten Resonanzraum („audience“)
  • M gleich Mastery, zu Deutsch Expertise der Person in ihrem Thema, Fähigkeit der Person auf ihrem Gebiet
  • C gleich Communication, zu Deutsch Kommunikation der Person zu ihren Themen, auf ihrem Gebiet
  • C gleich Connections, zu Deutsch Beziehungen der Person in ihren Themen, in ihrem Gebiet

Frei übersetzt: Die Wirkung von Person und ihrem Thema ist umso größer, je besser die Expertise der Person im Thema, die Kommunikation der Botschaften und Inhalte sowie die Beziehungsarbeit im anvisierten Resonanzraum („audience“) zusammenspielen.

Bei Beziehungen zählen Intensität und Qualität

Wichtig dabei ist ein Aspekt mit Blick auf die Beziehungsarbeit, den die schöne Formel fast verschleiert.

Bei den „Connections“ geht es nicht um die Anzahl der Beziehungen, sprich die Zahl der Follower.

Vielmehr zählen im Netzwerk die Qualität und Intensität der Beziehungen. Jedenfalls dann, wenn es um Autorität statt Popularität geht.

Doch woran können wir die beiden festmachen?

  • Die Intensität der Beziehung bemisst sich an der Bereitschaft der Bezugsperson, sich für das Thema, die Idee und ihre Urheberin einzusetzen
  • Die Qualität der Beziehung bemisst sich an Relevanz und Einfluss der Bezugsperson im Thema und ihrem Resonanzraum

Damit genug der Formelarbeit. Stattdessen noch ein kleiner Merksatz.

Die wertvollsten und wichtigsten Follower für jene, die eine Autorität sein wollen, sind Menschen mit hoher Expertise im Thema und hohem Einfluss im Resonanzraum des Themas.

Autorität ist nicht gleich Popularität

Und die Moral von der G’schicht? Wer eine aktive Gefolgschaft braucht, darf nicht allein aufs Aussenden von Botschaften und Inhalten setzen. Wer Popularität anstrebt und wem passiv konsumierende Follower genügen, kommt auch mit Content- und Online-Marketing aus.

Für letzteres schießen Agenturen wie Pilze aus dem Boden. Für ersteres gibt es uns und gut gemachtes „Authority Marketing“.

 

Literatur zum Thema

Valdis Krebs, Managing the 21st Century Organization. In IHRIM Journal, Volum XI, No. 4, 2007, pp. 2-8, abzurufen unter http://www.orgnet.com/Managing21CenturyOrganization.pdf

Paul Leonardi, Noshir Contractor, Better People Analytics – Measure Who They Know, Not Just Who They Are. In Harvard Business Review, November-December 2018, pp. 70-81, abzurufen unter https://hbr.org/2018/11/better-people-analytics

 

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Fotohinweis: Sidney Perry on Unsplash

Was Managerinnen und Manager erfolgreich macht 1222 873 Randolf Jessl

Was Managerinnen und Manager erfolgreich macht

Vergessen Sie Testosteron, das Powerhormon aufgekratzter Vollblutmanager. Was Managerinnen und Manager gleichermaßen stark und unabhängig macht, ist „MiTheStoron“. Die Abkürzung steht für Mission, Thema, Story. Und das steckt dahinter.

Erfolg im Management verbinden wir gewöhnlich mit Durchsetzungskraft und messen ihn am Erreichungsgrad der Unternehmensziele. Belohnt und für alle sichtbar wird dieser Erfolg durch Aufstieg der Managerin oder des Managers in der Hierarchie.

Tonnen von Literatur beleuchten, was es hierzu braucht und wie man diese Kompetenzen ausbildet. Eine ganze Industrie von Karriereberatern, Coaches, Trainern und Headhuntern unterstützen bei diesem Marsch durch die Institutionen.

Leistungsbereitschaft, eine Prise Ellbogen und eine Dosis Mikropolitik sowie vielerorts noch zu Recht so bezeichnete „Old Boys Networks“ bringen den Erfolg. Das kann man gut oder schlecht finden. Fakt ist, es funktioniert.

Nur zu funktionieren ist zu wenig

Die Kehrseite wiederum ist: Macht, Einfluss und Karriere gründen darauf, in diesem System zu funktionieren. Will heißen: Die Funktion der Managerin oder des Managers bestmöglich auszufüllen – in welcher Konstellation, auf welcher Hierarchiestufe, in welchem Kontext auch immer.

Dem ist so. Aber je erfolgreicher Managerinnen und Manager dieses Spiel spielen, desto mehr spüren sie einen Mangel. Wo bleibe ich? Wer bin ich, wenn – zum Beispiel im Rahmen einer Restrukturierung –  meine Funktion wegfällt, Macht, Statussymbole und Titel sich verflüchtigt haben und ich auf einen Track Record an Projekten, Zielerreichungen und Karrierestationen zurückgeworfen bin? Wenn ich nichts weiter darstelle als das, was mein Name ausdrückt?

Je erfolgreicher Managerinnen und Manager funktionieren, desto mehr spüren sie einen Mangel. Wo bleibe ich?

Die Frage ist mehr als berechtigt. Sie sollte eigentlich am Anfang einer Managerkarriere stehen und nicht an ihrem Scheitelpunkt, wie das häufig der Fall ist. Denn was Managerinnen und Manager gleichermaßen stark und unabhängig auf dem Weg durch die Institutionen macht, ist, eine persönliche Mission zu verfolgen, ein Thema zu besetzen und daraus eine ganz eigene Geschichte zu stricken.

Der Dreiklang aus Mission, Thema und Story

Ich benutze dafür gerne das Akronym „MiTheSto“. Es steht für eben jenen Dreiklang aus Mission, Thema und Story. Damit Sie und ich es uns besser merken können, habe ich daraus „Mithestoron“ gemacht. Und das steckt dahinter.

 „Eine Mission haben“ bedeutet: Etwas als Mensch für die Welt erreichen wollen, sei es im Kleinen, sei es im Größeren – mit Bezug auf das, was man kann und was man (beruflich) macht. Der Arzt will heilen, der Sanierer Vermögenswerte retten, der Innovator Neues in die Welt bringen. Das ist der Anfang, aber wenn man Funktion und Person zusammenbringt, entstehen konkretere und feinere Anliegen, die einen treiben und die der Welt, die einen umgibt, dienen.

„Ein Thema besetzen“ bedeutet: Sich einen Namen zu einem Thema machen, über das man nachdenkt, in dem man sich bewährt, über das man spricht und veröffentlicht. Ein Thema, das man mit Wissen und Ideen voranbringt, in dem man Anhänger gewinnt und anderen hilft, sie inspiriert. Das kann, wie beim (andernorts bereits erwähnten) dm-Gründer Götz Werner „ein neues Menschenbild im Management“, beim Sozialunternehmer Muhammad Yunus „die Armut in der Welt beseitigen“ oder beim Aldi-Manager Dieter Brandes „die Einfachheit zurück ins Unternehmen bringen“ sein.

„Eine Story erzählen“ bedeutet: Die eigene Erzählung finden, in der Thema, Expertise, Person und Mission zusammenfließen und in der sich das eine schlüssig und zwingend aus den anderen erklärt. „Purpose, Personality, and Promise“, würden es die in Claims und Slogans so begabten amerikanischen Managementdenker wahrscheinlich nennen.

Authentisch und glaubwürdig sein

Im Zusammenspiel dieser drei Elemente entsteht die Authentizität und Glaubwürdigkeit, die über die Funktion, die eine Managerin oder Manager gerade bekleidet, hinauswirkt. Das Thema lädt die Expertise, die der Autorität der Person neben ihrem Status und ihrer Aufgabe zugrundeliegt, auf und entwickelt sie weiter, schafft Anknüpfungspunkte und Netzwerke innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Die Führungskraft gewinnt an Profil: als Mensch, als Manager(in), als Meister(in) seines/ihres Faches.

Die Führungskraft gewinnt an Profil: als Mensch, als Manager(in), als Meister(in) seines/ihres Faches. Eine Identität wird greifbar, Wertschätzung wächst einem zu auf Feldern, die mit der aktuellen Tätigkeit nur mittelbar zu tun haben. Es tun sich neue Perspektiven auf. Nicht wenige legen so den Grundstein für weitere Karrierestationen, für Beratungs- oder Aufsichtsratsmandate oder Lehrtätigkeit, Publizistik und Key Note Engagements.

Neue Quellen von Macht und Einfluss erschließen

Wer es theoretisch begründen will, kann dies im Modell von French & Raven (1959) tun. „MiTheSto“ addiert zur formalen Macht der Managerin oder des Managers, zu belohnen (reward power), anzuweisen (coercive power), legitimiert zu sein (legitimate power), noch persönliche Macht.

Diese besteht in

  • „Macht durch Identifikation“ (referent power), weil man als Mensch mit seiner Mission, seiner Geschichte und seinen Zielen greifbar ist,
  • „Macht durch Sachkenntnis“ (expert power), weil man seine Expertise im Thema zur Anschauung bringt, und – in etwas abgewandelter Form zu French & Raven –
  • „Macht durch Information“ (information power), die hier – diesmal frei nach Max Scheler – weniger auf „Herrschaftswissen“ abhebt, als auf „Heilswissen“. Also auf Wissen, Erfahrungen und Ideen, die der Umwelt als Rat, Inspiration und Orientierung dienen.

Das Ganze gibt es nicht zum Nulltarif, aber bei erschwinglichem Invest. Nötig sind die Zeit und Ressourcen, sich zu positionieren, zu publizieren, aufzutreten und Netzwerke zu knüpfen. Wir bei Auctority sprechen hier vom Schwungrad des Autoritätsaufbaus.  Nötig ist auch, Neid, Kritik und Missgunst von anderen zu parieren, die bislang „nur funktionieren“ und die Karte spielen: „Da macht sich eine(r) wichtig.“

Worauf es wirklich ankommt

Gerade mit Blick darauf ist es für Manager(innen) entscheidend, ihre/seine Einstellung zum Warum und Wie von „MiTheSto“ klar zu machen („das bin ich und das will ich“), die eigenen Aktivitäten mit Vorgesetzten und Corporate Communications abzustimmen und bei den Beteiligten für Verständnis und Unterstützung zu werben.

Die Haupthürde ist aber ein neues Denken bei allen Beteiligten: Weg vom Funktionieren, hin zum Entfalten der eigenen Mission, des eigenen Themas und der eigenen Story im Rahmen dessen, was die aktuelle Tätigkeit von einem verlangt.

 

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Foto: rawpixel on unsplash