„Wem folgt Deutschland?“ – Unsere Studie zu Autorität ist da

„Wem folgt Deutschland?“ – Unsere Studie zu Autorität ist da

„Wem folgt Deutschland?“ – Unsere Studie zu Autorität ist da 960 720 Randolf Jessl

Das Thema treibt uns um: Was macht Autorität aus? Wie entsteht sie, wie verliert man sie? Brauchen wir dieses altmodische Konzept noch, wo sich heute Einfluss doch nach Clicks, Shares & Likes bemisst? Wo Zusammenarbeit auf Augenhöhe und im Schwarm scheinbar ohne Autorität und Führung auskommt? Eine Befragung von tausend Menschen in Deutschland hat uns wichtige Einblicke ermöglicht – und ein Fundament gelegt, auf dem wir in unseren Projekten arbeiten.

Autorität ist im Grunde eine recht wertfreie Sache: Sie regelt das Miteinander von Menschen und strukturiert Gemeinschaft. Darin sind sich Soziologen einig. Dennoch wird über Autorität immer wieder leidenschaftlich gestritten, weil alle etwas dazu wissen und alle alles Mögliche darunter verstehen. Damit ist jetzt Schluss.

Fünf wichtige Erkenntnisse im Überblick
  1. Autorität wird überwiegend positiv wahrgenommen. Immerhin 55 Prozent der Befragten verbinden damit sehr positive oder positive Gefühle.
  2. Autorität basiert im Kern auf „Potenz“. Unsere Befragten beschrieben es als „Durchsetzungskraft“ und „Führungsvermögen“. Sie verbinden damit „Respekt“ und „Ansehen“. Beides bringt man der Autorität entgegen – beides entzieht man ihr sofort bei gravierenden Fehlern und Misserfolgen.
  3. Autorität wird durch drei wesentliche Attribute beschrieben. Diese sind „Substanz“ (Wissen, Erfahrung, Können), „Habitus“ (Auftreten, Verhalten) und „Status“ (Aufgaben, Rang, Titel), wobei sich Substanz als das wichtigste Attribut herauskristallisierte.
  4. Autorität ist das Gegenstück zu „Macht“. Denn einer Autorität folgt man freiwillig. Im Gegensatz dazu gilt: Wer Macht hat und anwendet, kann Gefolgschaft auch erzwingen.
  5. Autorität ist ambivalent. Denn Autorität kann man in zwei Spielarten leben und erleben: Auf eine aggressive Weise, die den eigenen Einfluss zur Unterwerfung anderer einsetzt und sich damit in Richtung Macht bewegt – ein „autoritäres“ Verhalten. Oder auf eine kohäsive Weise, die den eigenen Einfluss dazu einsetzt, Gemeinschaft zu stiften, Sicherheit und Orientierung zu geben und Gefolgschaft durch Wissen, vorbildliches Verhalten und Überzeugungskraft herzustellen. „Authoritative“ sagen dazu Engländer und Amerikaner. Wir empfehlen, das in unseren Sprachschatz als „autoritativ“ zu übernehmen.

 

„Der Autoritätscode“: Ein Modell für die Führungs- und Kommunikationspraxis, Auctority 2018

Alarmierendes zum Aspekt Führung

Da Autorität das Bindeglied zwischen Führenden und Folgenden in der Arbeitswelt ist, haben wir hierzu tiefer gebohrt. Immerhin hatten wir in der Stichprobe 202 Menschen verschiedener Hierarchieebenen in Führungsverantwortung und 369 Arbeitnehmer ohne solche Verantwortung. Die Ergebnisse offenbaren eine tiefe Kluft zwischen dem, wie Führende das Thema Autorität wahrnehmen und dem, wie Geführte darüber denken.

  • Autorität hat bei Geführten einen wesentlich schlechteren Klang als bei den Führenden. Auf der siebenstufigen Skala von -3 „sehr negativ“ bis +3 „sehr positiv“ liegt der Mittelwert auf die Frage „Verbinden Sie mit Autorität eher positive oder negative Gefühle“ über alle tausend Befragten bei 0.90. Dieser sinkt bei den Arbeitnehmern auf 0.38 ab. Bei Top-Managern wiederum klettert der Wert auf 1.23. Selbstgefälligkeit auf der Teppichetage, Frust mit Führung im Maschinenraum?
  • Arbeitnehmer assoziieren wesentlich seltener Autorität mit den kohäsiven und autoritativen Effekten „Orientierung, Sicherheit und Vertrauen“ als dies das Führungspersonal – und selbst der Durchschnitt aller Befragten – tut. Erleben Arbeitnehmer Autorität anders als die Führungskräfte sie zu leben meinen?
Was folgt aus diesen Erkenntnissen?

Aus unserer Sicht ergeben sich zwei große Handlungsfelder.

In Politik und Gesellschaft: Wir sollten „Autorität“ nicht den in Mode kommenden „autoritären Führungspersönlichkeiten“ zuschreiben und auch nicht „Influencern“ mit wenig Substanz, aber viel Habitus. Nein, wir sollten Autorität denen anheften, die „autoritativ“ handeln und mit Wissen, Ideen und Können anderen Sicherheit und Orientierung geben. Dafür gilt es zu sensibilisieren. Dafür brauchen wir Maßstäbe und ein ausgebildetes Gespür, woran wir Substanz erkennen. Eine Aufgabe für Kommunikatoren und Erzieher.

In der Wirtschaft: Wir brauchen Führung und Autoritäten, denen zu folgen es lohnt, auch im Arbeitskontext. Dazu aber muss die Kluft, die sich in der Wahrnehmung von Autorität zwischen Führenden und Geführten gezeigt hat, beseitigt werden. Wer als Autorität Sicherheit, Orientierung und Vertrauen zu geben meint, muss das denen, die folgen, auch vermitteln. Zudem sollten wir Substanz im Sinne von Wissen, Erfahrung und Können nicht verächtlich machen. Das geschieht aber. Wo Wissen auf Smartphones und in Datenbanken im Überfluss vorhanden scheint und jede/r eine Meinung hat, haben Experten mit ihrer Sachautorität in Unternehmen einen schlechten Stand. Dem gilt es entgegenzuwirken. Eine Aufgabe für Führungskräfte, Personalfachleute und Verbände.

Was hat das mit unserer Beratungsleistung zu tun?

In unseren Projekten fließen die Erkenntnisse unserer Erhebung in dreierlei Hinsicht ein.

  1. Unser Anspruch ist es, den Menschen, mit denen wir arbeiten, Geltung als Autorität zu verschaffen. Denn diesen Menschen genügt es nicht, Follower zu haben, sie wollen und brauchen Gefolgschaft von Menschen, die mitdenken und mitmachen. Hierbei gibt der „Autoritätscode“ ein wichtiges Arbeitsmittel ab, um Autorität als Person in einem Thema zu entwickeln. Er ergänzt unser Schwungrad des Autoritätsaufbaus, mit dem wir den Prozess gestalten.

    Schwungrad des Autoritätsaufbaus, Auctority 2018

     

  2. Ein wichtiger Teil unserer Arbeit ist es, Autoritäten in Organisationen, am Markt und in der öffentlichen Debatte zu positionieren. Das auf der Studie basierende Verständnis, wie das Zusammenspiel von Substanz, Habitus und Status die Wahrnehmung von Autorität fördert, hilft uns dabei, die richtige Tonalität zu finden, die richtigen Zielgruppen und Kanäle zu identifizieren, die richtigen Türen zu öffnen.
  3. Last but not least arbeiten wir daran, in der Öffentlichkeit wie in Unternehmen eine Autoritätskultur zu entwickeln und zu fördern. Eine solche Kultur ermöglicht es, dass Menschen mit mehr Wissen, Können und Ideen in Führung gehen können und sollen – unabhängig von ihrem Rang und Status. Unsere Programme zu Thought Leadership und Themenbotschaftern, unsere Vorträge zu Führen, Folgen und horizontaler Autorität basieren auf den Erkenntnissen unserer Studie.
 Wo bekomme ich die Studie und weiteren Einblick?

Die Studie schicken wir Ihnen gerne per Post zu. Eine Mitteilung auf unserer Kontaktseite oder eine Mail an connect(at)auctority.net mit vollständiger Adressangabe genügen.

Weiterführende Ergebnisse unserer Studie mit Blick auf Führungsfragen und Kommunikationspraktiken präsentieren wir Ihnen gerne im Rahmen eines Vortrags oder Seminars.

 

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